Conclusioni

Conclusioni

Il mercato dei servizi finanziari, che continuamente si evolve e si arricchisce di complessità e di punti di contatto, ha imposto alle banche un modo nuovo e diverso di relazionarsi con la propria clientela.

In quest’ottica si è resa necessaria una strategia che, utilizzando le infinite possibilità di interazione offerte dalla multicanalità, rappresentasse uno strumento di contatto con la clientela utile a fornire un servizio di qualità.

Notevoli e molteplici sono state le discussioni intorno ad un approccio che, fino a poco tempo fa, sembrava una delle tante sigle della bolla Internet, abusata e fallimentare. Il CRM, ossia la gestione della relazione con il cliente per la sua fidelizzazione, era stato nominato così a lungo negli anni scorsi che gli stessi fornitori di tecnologie l’avevano abbandonato, preferendo locuzioni allusive come knowledge management o soluzioni per l’ufficio marketing e i canali. Eppure, come tutte le novità dell’ ITC , il CRM si è preso lentamente la sua rivincita; le tecnologie specializzate sono in crescita in molti settori e i progetti attuati dalle aziende, compresi gli istituti bancari, cominciano a dare i primi risultati.

Il CRM rappresenta in generale un approccio utilizzato per accrescere la conoscenza del cliente e rendere disponibili informazioni, anche al fine di guidare azioni di marketing e di demarketing. Le banche sono ormai entrate in una fase in cui la crescita del valore viene conseguita attraverso la definizione e la realizzazione di piani strategici che, nel delineare la missione delle aziende bancarie e sono imperniati sulle competenze distintive bancarie e sulla loro interdisciplinarietà.

La conoscenza del cliente è dunque indispensabile; i dati che vengono analizzati e trasformati in informazioni, vanno ad arricchire le basi informative legate alle azioni di sviluppo della clientela esistente, e al tempo stesso a delineare un quadro informativo volto a verificare le più efficaci modalità di approccio alla relazione in linea con la gestione del rischio di credito. In tal senso l’utilizzo a tutto campo di un approccio CRM valorizza maggiormente gli investimenti sostenuti e ne rende, attraverso un’estensione interfunzionale all’interno dei processi bancari, più probabile il successo nel lungo termine.

La capacità di trasformare il dato in informazione, consentendone l’utilizzo mirato in funzione delle esigenze del singolo cliente, ricopre un ruolo centrale nei processi della banca; per cui la capacità di creare valore nel trattamento delle informazioni aziendali dipende dall’abilità nel rendere più efficiente il processo di trasformazione del dato in informazione utilizzabile.

Ed è proprio la possibilità di condividere le informazioni, a tutti i livelli, l’obiettivo principale da raggiungere, in un contesto in cui le strategie di fidelizzazione stanno cambiando. In passato si puntava soltanto sui clienti profittevoli, oggi il CRM viene pensato per tutti e per una reale personalizzazione del servizio.

Se da un lato questa strategia viene vista come lo strumento per eccellenza, considerato l’attuale orientamento al cliente, in grado di massimizzare il valore delle relazioni banca – cliente, garantendo a dette relazioni elevati gradi di trasparenza e chiarezza, occorre sottolineare che si riscontrano ancora delle difficoltà.

Difficoltà connesse innanzitutto all’integrazione delle soluzioni adottate con i sistemi di back-office e alla comunicabilità dei diversi canali (phone banking, web, sportelli), ma anche alla necessità di conoscere profondamente il cliente; questo non significa che la banca non abbia a disposizione sufficienti informazioni per delineare il cliente ma il contrario. Spesso è proprio l’overdose di informazioni presenti sul cliente a creare un sistema di CRM poco flessibile e non in grado di rispettare il time – to – market .

Superata la fase del CRM operativo, si sta gradualmente passando ad un CRM analitico, in grado di effettuare analisi predittive dei comportamenti dei clienti, lavorando sui database e su informazioni continuamente aggiornate. Nella realizzazione di un simile progetto ci sono delle sfide molto importanti da incontrare, e la complessità non risiede tanto nella tecnologia quanto nell’organizzazione interna; questo perché il CRM richiede scelte strategiche precise, e la banca che lo adotta deve delineare gli obiettivi che intende raggiungere ed immaginare l’impatto che un tale politica ha sulla struttura.

Sotto questo aspetto il CRM non viene visto come un progetto con cadenza temporale, piuttosto come una nuova filosofia di marketing. Un ulteriore punto debole è costituito dalla scarsa diffusione delle logiche e della cultura del CRM, su quei livelli professionali che dovrebbero invece catalizzare e permeare in qualche modo un tale approccio; si finisce per focalizzarsi troppo sulla tecnologia e sulle soluzioni applicative impiegate, e poco sulla formazione.

La situazione attuale è comunque caratterizzata, stanti le difficoltà che sono proprie di una strategia di tale portata, da un andamento estremamente positivo e si prevede, nell’arco di un biennio, una crescita considerevole del tasso di sviluppo del progetto.

Indubbiamente è l’unica strategia che consente, più di ogni altro sistema caratterizzato da investimenti contenuti e da tempi di realizzo relativamente brevi, di agire nell’ottica del cliente garantendogli un elevato lifetime value , e di ottenere ampi margini di redditività sia pure a lungo termine.

Il contesto bancario italiano sta rispondendo positivamente, sia pure con notevole ritardo rispetto a quello europeo, all’adozione di questa nuova strategia investendo in strumenti di Business intelligence che fanno della gestione delle informazioni e delle analisi revisionali il loro punto di forza.

I principali investimenti sono, a seguito della migrazione dall’ operational CRM all’ analytical CRM, in software di data warehouse e data mining , accompagnati dall’analisi e dalle classificazioni dei bisogni dei clienti e dall’utilizzo del profilo della clientela per individuare i target dell’acquisizione di clientela, nonché migliorare l’efficacia delle spese di marketing. Grazie al nuovo approccio adottato oggi è possibile costruire modelli che valutano il rischio di abbandono per individuare i target delle azioni di mantenimento delle clientela, e cercare di predire la domanda e i metodi di distribuzione più adeguati per le varie tipologie di clientela; è altresì possibile realizzare modelli di profittabilità e comportamento per segmenti al fine di formulare specifiche campagne mirate a specifici clienti.

Allo stato attuale, la suddetta situazione si incontra principalmente nella banche di più grandi dimensioni che hanno fatto in tal senso un notevole passo in avanti verso il cliente, sebbene anche le banche di dimensioni medio – piccole cominciano a dotarsi di sistemi informativi adeguati per poter raggiungere i propri obiettivi in termini di fidelizzazione dei clienti acquisiti, incremento della redditività degli stessi, vendita di nuovi prodotti e servizi, ricerca e acquisizione di nuovi clienti potenziali.