Implementazione e strategie del CRM in banca

Una tesi di Laurea sulle problematiche delle strategie di CRM in banca

Rapporto tra banca e cliente

Capitolo I

Centralità del nuovo rapporto banca – cliente nella logica di valore

1.1 – L’evoluzione delle banche

I profondi cambiamenti in atto nel contesto finanziario ed in particolare in quello bancario comportano un riordino complessivo nelle strutture organizzative delle banche, nei rapporti tra intermediari e tra questi e la propria clientela. Questi cambiamenti si sono avuti per effetto del fenomeno di globalizzazione che ha portato alla nascita di nuovi competitors, nuovi bisogni e maggiore qualità richiesta, nonché per effetto di Internet con conseguente maggiore cultura finanziaria della clientela e pressione sui prezzi e sui margini.

In particolare le banche hanno posto l’attenzione ai principi di corporate governance [1] , ispirati alla creazione del valore e alla capacità di generare ricchezza innanzitutto a favore degli shareholders, nel rispetto del benessere di tutti gli altri stakeholders.

[1] Consiste nello strutturare un apparato organizzativo e gestionale in grado di assolvere in modo soddisfacente la relazione con le diverse controparti aziendali, coordinando un sistema di tecniche di gestione che consentano di fronteggiare con efficacia i processi evolutivi in atto, nella logica di un governo dell’azienda coerente sia con le aspettative reddituali e di controllo dell’azionariato, sia con le attese interne di servizio della clientela.

L’orientamento della banca alla creazione di valore discende principalmente dalla sua attitudine ad essere competitiva, garantendo la formazione di clientela soddisfatta e fedele, nonché la formazione di personale dipendente capace e competente.

Si assiste ad un progressivo inasprimento della competizione, nonché ad una crescente concorrenzialità tra le aziende di credito la cui dispersione territoriale, tipica del sistema bancario nazionale fino a qualche anno fa, è profondamente mutata lasciando spazio ad un limitato numero di conglomerati bancari a carattere nazionale. Questo comporta la ricerca di nuova clientela ad elevata redditività per anticipare la concorrenza; e proprio in tale situazione assume rilievo la centralità del cliente , che richiede una significativa trasformazione di tutta l’attività bancaria.

Parallelamente all’acquisizione di nuova clientela, che comporta uno sforzo notevole nell’ampliamento delle strutture di distribuzione sia tecniche che umane e logistiche, è possibile ottenere recuperi di redditività attraverso una migliore gestione del portafoglio clienti esistente. Questa gestione è perseguibile mediante l’utilizzo di tecniche volte a ridefinire i processi professionali per una massimizzazione del valore riferito alla clientela [2] e a migliorare l’organizzazione delle informazioni disponibili per la banca.

[2] Di difficile definizione in quanto deriva da due modi diversi di considerare il cliente: come stakeholder dell’impresa bancaria o quale elemento fondamentale per la creazione di valore per gli azionisti. Da qui due diverse accezioni di valore: valore per il cliente ossia il valore che il cliente percepisce durante il suo rapporto con la banca; valore del cliente cioè il valore generato dal cliente durante la sua relazione con l’azienda di credito

Cfr. Trombetta S., Tessitore M., La Fortezza S. (2002), “Dal cliente all’azionista: la lunga strada verso la creazione del valore” , in Bancaria n. 1

1.2 – Il nuovo rapporto banca – cliente

E’ importante sottolineare come nel tempo si sia modificato l’atteggiamento delle banche nei confronti della clientela; e quindi se inizialmente il rapporto banca-cliente appariva frammentario e conflittuale, oggi le banche hanno un orientamento strategico alle relazioni supportato anche a livello organizzativo [3].

[3] Cfr. Alessandrini A. (1997), Ciclo di vita della relazione con il cliente

Si è passati da un comportamento che ritiene che il profitto derivi dalle vendite e dal contenimento dei costi, ad una propensione a ritenere che il profitto derivi dal soddisfacimento del cliente, che è diventato più esigente, informato e sensibile al pricing .

Per il raggiungimento di questo obiettivo e quindi per ottenere prodotti “vincenti”, è necessario procedere per fasi successive e precisamente:

  • Individuare i bisogni della clientela
  • Come soddisfarli in modo efficiente
  • Come vendere con profitto

Per cogliere gli elementi essenziali che devono essere presenti nel prodotto occorre innanzitutto analizzare i bisogni, latenti o espressi, di ogni persona, nonché studiare i comportamenti, i segnali e le emozioni lanciati dalla clientela al momento del contatto. Dopo aver individuato detti bisogni, spetta al servizio marketing formulare quel prodotto o servizio che possa garantire il raggiungimento di un duplice obiettivo: da un lato la soddisfazione del cliente e dall’altro la remunerazione alla banca.

Quindi passare alla considerazione degli strumenti di marketing da utilizzare per commercializzare quanto realizzato nel modo più efficiente ed efficace possibile.

La conoscenza delle caratteristiche del segmento di mercato che si vuole raggiungere non consente soltanto di realizzare un prodotto conforme alle esigenze della clientela, ma anche la possibilità di riuscire a venderlo con profitto.

Nell’azienda bancaria non si pone solo il problema di generare prodotti e servizi che rispondano pienamente alle necessità del cliente, ma l’attenzione si focalizza soprattutto sulla relazione che viene ad instaurarsi tra la banca e la clientela; dove per relazione vogliamo intendere il complesso di rapporti di natura finanziaria, informativa, di comunicazioni personali che sono alla base del soddisfacimento del cliente. La relazione ideale deve essere in grado di ottimizzare il rapporto tra la banca ( massimizzare la redditività ) e il cliente ( massimizzare la soddisfazione ).

Nella gestione della sua relazione con il cliente, la banca deve porre particolare attenzione al proprio portafoglio clienti per individuare la possibilità di sviluppo dei propri affari, non focalizzandosi sui prodotti che si pensa possano garantire il raggiungimento dei propri obiettivi, bensì sui clienti e segmenti di mercato che si vogliono sviluppare.

La banca si attiva per adeguarsi al nuovo cliente offrendo prodotti e servizi accessori in grado di soddisfare richieste di qualità e nuovi bisogni, nonché adottando una strategia di multicanalità: aumentano quindi i canali attraverso i quali il cliente può interagire con l’azienda (sportelli, phone banking, POS, promotori finanziari, mobile banking, trading on line, e-banking, negozi finanziari…).

Al fine di garantire una certa stabilità nella relazione e quindi il mantenimento delle condizioni di economicità della banca, è soprattutto necessaria una non episodica analisi del cliente e dell’indice di cross-selling [4].

[4] L’indice di cross-selling è il rapporto tra il numero di prodotti acquisiti dal cliente ed il totale dei prodotti considerati propri del segmento cui il cliente appartiene. Detto indice deve essere monitorato nel tempo con l’obiettivo di accrescerlo.

La possibilità di raggiungere un’elevata personalizzazione del rapporto banca – cliente è realizzabile attraverso un customer database e strumenti di comunicazione diretta, mirata, selettiva ed interattiva.

Per poter garantire un ampio soddisfacimento dei bisogni della clientela e quindi per gestire al meglio la relazione con il pubblico dei risparmiatori, le banche procedono con valutazioni dettagliate mirate ad analizzare i vari segmenti individuati, allo scopo di scoprire quali clienti non hanno i prodotti considerati tipici per quel determinato segmento.

Pertanto l’azienda di credito deve:

  • identificare e valutare i vari segmenti
  • sviluppare i prodotti e le combinazioni di prodotti che corrispondono ai vari segmenti
  • modificare la propria struttura in funzione della nuova ottica

Per far questo occorre procedere per passi successivi e quindi innanzitutto effettuare la tradizionale classificazione socio – demografica, per poi passare ad un primo livello di segmentazione per comportamenti d’acquisto finanziario e giungere alla segmentazione comportamentale pura.

Nel valutare la relazione con il cliente occorre individuarne le fasi che assicurano un legame duraturo; in particolare è possibile articolare detta relazione in 4 fasi principali:

  1. nascita
  2. sviluppo
  3. maturità
  4. declino

Durante la prima fase il potenziale cliente non conosce né la banca né tanto meno i servizi da questa offerti; va piuttosto alla ricerca di prodotti che sappiano al meglio soddisfare le proprie esigenze. In questa fase è particolarmente importante la comunicazione, poiché è l’unico mezzo che la banca ha a disposizione per farsi conoscere; comunicazione che deve essere concepita come un vero e proprio processo in grado di collegare i fattori di spinta, come i bisogni e le motivazioni, ai fattori di attrazione e a quelli di consumo . Occorre comunque elaborare delle strategie di comunicazione [5] diversificate a seconda delle caratteristiche dell’interlocutore.

[5] La comunicazione può essere verbale e non verbale : la prima si esplica nella parola, la seconda si coglie dal comportamento, dalla cortesia, dalla sicurezza, etc.

Dopo questo primo passo subentra la fiducia e la soddisfazione reciproca, per cui sia il cliente che la banca si spingono verso una maggiore propensione al rischio.

Per il cliente è naturale incrementare il proprio interesse e la propria motivazione grazie ai risultati raggiunti, riducendo la possibilità di instaurare rapporti con altre aziende; d’altra parte la banca comincia sviluppare strategie di crescita intensive, instaurando una relazione di lungo periodo con la clientela.

Nella fase di maturità del rapporto il livello raggiunto è tale da escludere virtualmente altre alternative di scambio; la clientela è soddisfatta dell’offerta complessiva ed è fedele alla banca, e la banca può ormai contare su una clientela fidelizzata che garantisce il mantenimento di un soddisfacente livello di affari.

L’ultima fase è quella del declino della relazione, che inizia solitamente ad opera del cliente; questi si accorge che i costi sostenuti sono divenuti tali da superare i benefici.

In definitiva è possibile osservare come, scindendo detta relazione in fasi ben distinte, la possibilità di instaurare un legame duraturo e consolidato è subordinata ad attività continue di monitoraggio, di marketing, all’attivazione costante di offerte multiprodotto per rivitalizzare un rapporto che potrebbe essere destinato al declino.

1.3 – Customer satisfaction e service quality: due variabili di successo

Alla luce delle trasformazioni intervenute negli ultimi anni, per le banche è divenuto prioritario l’incremento di valore della propria clientela.

Detto incremento comporta il raggiungimento di due obiettivi fondamentali che sono la soddisfazione del cliente [6] e la riduzione del gap tra qualità attesa e qualità percepita.

[6] La customer satisfaction viene definita come la reazione emotiva provocata dal confronto tra valore (rapporto tra l’importanza dei benefici ottenuti e i costi sopportati per eseguire lo scambio)percepito e valore atteso dallo scambio realizzato con la banca, ossia tra benefici ricevuti e costi sostenuti nello scambio e le aspettative nutrite in proposito.

Cfr. Cosma S. (2003), “Il CRM: un nuovo modello di relazione tra banca e cliente”

Per garantire la soddisfazione della clientela è necessario innanzitutto considerare la qualità dei servizi offerti, che nel tempo ha assunto significati diversi.

Inizialmente veniva intesa come rispetto delle procedure, per cui un prodotto o servizio era di qualità se risultava conforme ai relativi progetti, prescindendo dalla soddisfazione del cliente e quindi considerando soltanto la valutazione della banca. Successivamente è stata vista come idoneità all’uso e cioè il servizio era di qualità se in grado di raggiungere il risultato prefissato, guardando ad una capacità della banca che non era più interna a sé stessa.

Oggi la qualità viene vista come vera e propria soddisfazione del cliente e quindi il prodotto o servizio è di qualità se si riesce a raggiungere un pieno equilibrio e una piena corrispondenza tra ciò che il cliente percepisce dall’utilizzazione e le aspettative che l’istituto bancario nutre in proposito.

In tal senso per poter generare qualità è necessario che la banca dia una figura di sé in grado di assicurare al cliente competenza, professionalità, affidabilità, credibilità e quindi un mix di elementi attraverso cui il consumatore riesca ad assumere piena fiducia nei confronti della banca stessa.

1.4 – La customer loyalty

In considerazione della finalità di incrementare valore per il cliente, è necessario che la banca investa una pluralità di risorse per la fidelizzazione della clientela già esistente, nonché per acquisire e trattenere quella potenziale.

Numerose sono le difficoltà in tale senso, perché la customer loyalty non può essere considerata conseguenza immediata e diretta della soddisfazione, quanto piuttosto un obiettivo da poter raggiungere monitorando continuamente le relazioni intraprese, per carpire ogni atteggiamento, reazione e convinzione che il cliente va maturando .

Detto obiettivo si realizza soltanto quando “il cliente è legato all’impresa da una forma di fedeltà, comportamentale e mentale, ma anche da una convinzione di equità e correttezza che conduce all’adozione di comportamenti corretti e collaborativi” [7]. In altri termini si può definire la customer loyalty come il risultato conseguente ad un vantaggio che la banca è in grado di creare per il proprio cliente tanto da fargli mantenere o accrescere i suoi acquisti; o piuttosto come un legame tra obiettivi di customer satisfaction e la più volte menzionata massimizzazione dei margini di redditività della banca.

[7] Cfr. Costabile M. (2000) “Un modello dinamico di customer loyalty” in Finanza, Marketing e Produzione, n. 3

Raggiungendo un elevato grado di fidelizzazione è molto improbabile il verificarsi di situazioni che portano ad interrompere repentinamente il rapporto creatosi tra la banca e il cliente. Possiamo trovarci invece di fronte a fattispecie in cui lo stesso cliente si rivolge contemporaneamente ad altre banche; infatti in Italia è possibile osservare un’elevata percentuale di multibancarizzati.

1.5 – Il modello di soddisfazione – loyalty

In considerazione del complesso contenuto del concetto di customer loyalty , nella cui determinazione abbiamo considerato obiettivi di soddisfazione e di creazione di valore rivolti al cliente, in molti contesti bancari ed industriali è stato sperimentato un nuovo modello: il modello di soddisfazione – loyalty.

Questo modello ha cercato di eliminare le difficoltà che molte realtà bancarie incontravano nell’individuazione delle azioni da realizzare, per rendere concretamente più fedeli i clienti e conseguentemente incrementarne il valore [8].

[8] Cfr. Giardina F. (2003), “Scoprire quali azioni rendono il cliente realmente fedele”, in MK n. 2

Detti obiettivi vengono agevolmente raggiunti con il modello in esame, il quale, basandosi sui fattori di soddisfazione e fidelizzazione della clientela tra loro correlati, consente di definire in termini di costi-benefici, le azioni maggiormente efficaci ed efficienti.

Nella relazione banca-cliente la fidelizzazione si rapporta alla loyalty in modo non lineare.

Con il termine di soddisfazione vogliamo intendere la sintesi delle esperienze di relazione del cliente con la propria banca; esperienze che non presentano nel tempo un andamento costante, ma tenderanno ad aumentare o a diminuire in riferimento a contatti positivi o negativi.. Si può invece definire la loyalty del cliente come misura del suo valore nel tempo, che tiene conto della sua fedeltà e fidelizzazione [9].

[9] Fedeltà intesa come ripetitività degli acquisti, transazioni dispositive effettuati presso la banca;

Fidelizzazione intesa come quota del potenziale del cliente allocata presso la banca.

Grafico 1: relazione soddisfazione – loyalty

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Fonte : Rivista MK n. 2/2003 – Fabio Giardina di Busacca & Associati

Per effetto della suddetta relazione non lineare è necessario, all’inizio di un nuovo rapporto, incrementare la soddisfazione e quindi aumentare quanto più possibile le esperienze di relazione positive, prima di ottenere un incremento della loyalty e cioè prima di rendere la clientela realmente fedele alla banca.

Invece in caso di relazione consolidata e soddisfacente un cliente tenderà a ridurre drasticamente la loyalty verso la propria banca soltanto in caso di gravi episodi di insoddisfazione. Quindi l’incremento di soddisfazione appare una condizione necessaria ma non sempre sufficiente per incrementare la fedeltà della clientela .

Per tale incremento è necessario porre in essere azioni che richiedono costi molto elevati, poiché incidono sull’organizzazione e sui processi operativi delle banche; per cui bisognerà fissare la priorità degli interventi da realizzare, in base ad un’analisi costi-benefici, per aumentare la loyalty basandosi sulle relazioni esistenti tra la stessa e la soddisfazione.

Il modello in esame estende la validità e l’utilizzo delle tradizionali ricerche di customer satisfaction , poiché correla i dati della ricerca di soddisfazione ai dati di fedeltà del cliente e a quelli delle performance dei processi aziendali.

La costruzione del modello avviene in tre fasi:

  1. Soddisfazione
  2. Loyalty
  3. Processi e performance

Nella prima fase si determinano i driver critici della soddisfazione, analizzando il ciclo di vita della relazione del cliente con la banca. I fattori chiave che garantiscono la realizzazione di questa fase sono: gli incontri con i gruppi di risorse della banca, omogenei per esperienza ed anzianità aziendale, che gestiscono direttamente le relazioni con i clienti; gli incontri con gruppi “focus” di clienti, omogenei per tipo di esperienza con la banca; la rilevazione quantitativa, mediante questionario, su 25-30 fattori di soddisfazione.

Nella seconda fase si individua il peso dei fattori critici sulla loyalty , correlando i dati della stessa con quelli della soddisfazione. Anche in questo secondo passaggio si hanno degli elementi indispensabili per garantirne l’efficacia, in particolare: il calcolo dell’indice di loyalty per ogni cliente, totale e per area di bisogno; l’utilizzo, per tale calcolo, dei dati immediatamente disponibili e soprattutto quelli relativi all’andamento nel tempo della redditività del cliente, delle spese e commissioni sostenute, degli asset investiti e movimentati oppure delle operazioni effettuate, avendo cura di prevedere possibili affinamenti successivi. Da ultimo focalizzare particolarmente l’attenzione su quei drivers che hanno maggiore impatto sulla fedeltà.

L’ultima fase riguarda la determinazione dei processi critici che più incidono sulla fedeltà, correlando gli indici di performance ( key performance indicators ) dei processi con la soddisfazione e la loyalty .

Fattori importantissimi di quest’ultimo passo sono: la condivisione, con la direzione e le reti commerciali, dei processi aziendali più correlati ai driver critici e il corrispondente grado di correlazione; la condivisione, con i responsabili dei singoli processi di banca, dei kpi più efficaci per monitorare le performance del processo; il calcolo, per ogni processo, dei relativi indicatori di performance utilizzando i dati subito a disposizione, prevedendo eventualmente un affinamento successivo.

Nell’utilizzo di questo modello, la banca definisce innanzitutto il piano azioni e gli obiettivi che intende raggiungere; quindi vengono valutate le variazioni intervenute negli indici di performance dei processi e calcolato il cambiamento del valore della clientela ( loyalty ). Il valore dei clienti fidelizzati e trattenuti determina, in definitiva, il ritorno del piano azioni con conseguente raggiungimento dei target fissati dalla banca.

Autore: Alessandra77

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