CRM: nuovi metodi e marketing bancario

Capitolo II

Nuovi metodi di analisi della relazione con il cliente: il CRM

2.1 – Le nuove frontiere del marketing bancario

Come noto, da tempo l’attività bancaria ha attivato una profonda riorganizzazione dei contesti d’azione, ponendosi come obiettivo fondamentale la soddisfazione e la fidelizzazione della clientela. Ciò ha portato alla necessità di rivedere le politiche di marketing adottate, abbandonando la commercializzazione e l’offerta di prodotti e servizi per lo più indifferenziati, ed orientandosi verso una vera e propria personalizzazione dell’interazione tra la banca e il cliente.

Negli anni si sono affinate le tecniche di segmentazione del mercato, per poter individuare segmenti più sottili, caratterizzati da omogeneità negli stili di vita, nei comportamenti individuali e nel valore attualizzato delle singole relazioni. Si arriva al cosiddetto marketing one to few, e la strada da percorrere per arrivare ad un marketing one to one è ancora piuttosto lunga, in quanto le tecniche e gli strumenti tradizionali che si hanno a disposizione non consentono di raggiungere simili livelli di personalizzazione dell’offerta.

L’approccio transazionale , tipico del marketing tradizionale, appare inadeguato in un contesto in cui non ha più importanza il singolo rapporto di scambio, bensì il cliente e la sua fidelizzazione. Bisogna quindi abbandonare questo approccio e favorire un paradigma relazionale più opportuno ed efficace che consenta alla banca di raggiungere i suoi obiettivi prioritari.

La necessità di trovare nuove modalità di gestione delle relazioni con il cliente si presenta anche per le banche italiane, le quali nel corso degli anni Novanta hanno dovuto fronteggiare una crescente infedeltà dei clienti; realtà che va a scontrarsi con la decisione di spostare l’attenzione dai prodotti alla clientela.

Per tale motivo e allo scopo di recuperare la posizione di leadership di mercato, le banche stanno attuando processi di riqualificazione del personale, trasformazioni organizzative, studi dei metodi più efficaci per collegare il comportamento della clientela alla redditività aziendale, inducendo il personale ad adottare un orientamento al cliente effettivo e non solo dichiarato.

Un’efficace gestione delle relazioni con i clienti richiede una conoscenza profonda delle loro caratteristiche e dei loro comportamenti e, conseguentemente, metodologie, strumenti e tecniche che consentano di ottenere dai dati raccolti le informazioni e di valorizzare le stesse trasformandole in conoscenza condivisa da porre alla base di ogni decisione aziendale.

C’è una vera e propria trasformazione della filosofia di gestione che, per tradursi in risultati concreti, richiede l’adozione di un modello integrato di leve di mercato, di strutture organizzative, di meccanismi operativi riformulati in maniera coerente con le nuove priorità; questo modello viene definito con un acronimo: CRM – Customer relationship management [10].

[10] Cfr. Cosma S. (2003), Il CRM: un nuovo modello di relazione tra banca e cliente

2.1.1 – Il passaggio dall’approccio transazionale ad un approccio CRM

Il CRM può essere visto come una particolare filosofia gestionale che mira a creare valore per gli azionisti mediante una gestione personalizzata della relazione con la clientela.

Da qui è possibile sottolineare le importantissime differenze tra l’approccio transazionale e il nuovo approccio CRM.

Il primo genera valore attraverso il volume e il numero di operazioni di scambio, orientandosi verso il prodotto e considerando quali principali drivers di redditività: il risultato ottenuto da ogni singolo scambio, le quote di mercato, lo sviluppo dei volumi negoziati e la minimizzazione dei costi per operazione. L’orizzonte temporale è di breve periodo, per la conoscenza della clientela ci si basa sulle abitudini dei vari segmenti ricorrendo a ricerche di mercato periodiche; i canali utilizzati sono quelli tradizionali con una comunicazione unidirezionale.

Il CRM si orienta invece alla relazione con il cliente e i principali drivers di redditività sono: la selezione della clientela, le modalità di acquisizione della stessa, lo sfruttamento delle potenzialità di acquisto e la minimizzazione dei costi della relazione.

Qui l’orizzonte temporale è di medio-lungo termine, si ricorre alla multicanalità, conoscendo il cliente in base alle abitudini individuali e alla predizione e creazione di modelli comportamentali real time . A differenza dell’approccio transazionale, il CRM attua una comunicazione bidirezionale, rivolta all’interazione con informazioni personalizzate; si osserva in definitiva il passaggio da politiche di mercato centrate sulla commercializzazione di prodotti costruiti per soddisfare le esigenze dei consumatori, a politiche di mercato centrate sullo sviluppo della relazione con la clientela acquisita.

Per poter definire il CRM come filosofia gestionale, occorre però considerare anche le caratteristiche e la struttura del sistema di strumenti necessari per la sua realizzazione. In primo luogo ci sarà bisogno di un sistema informativo che, oltre a raccogliere dati sul mercato, si focalizzi anche sulla clientela già acquisita. Questo sistema dovrebbe essere in grado di controllare continuamente i vari comportamenti per poter carpire possibili anomalie, situazioni di rischio di abbandono o di riduzione dell’intensità dell’uso dei servizi, le potenzialità di sviluppo delle relazioni, la propensione all’acquisto di nuovi prodotti, il profilo attuale e prospettico della redditività della relazione con la clientela, il livello di rischio della clientela affidata nella sua misurazione statica ed evoluzione dinamica, nonché il tipo e le modalità di utilizzo dei canali distributivi.

2.2 – Definizione ed obiettivi

Nel paragrafo precedente il Customer Relationship Management è stato definito come una particolare filosofia di gestione delle relazioni con la clientela, che richiede un coerente riallineamento dei processi aziendali, oltre che delle risorse umane e tecnologiche. Da ciò ne è scaturita la visione del CRM anche come particolare strategia che consente la creazione nei clienti di motivi di preferenza nei confronti della banca, partendo dall’incentivazione della clientela già acquisita.

Dare una definizione di CRM in questo senso appare però alquanto riduttivo, perché se è vero che questo strumento costituisce una vera e propria base informativa per la banca che voglia innovare la propria struttura organizzativa sviluppando al meglio le relazioni con gli utenti reali e potenziali , è anche vero che ci si avvale di una pluralità di software per l’automazione delle vendite e per la creazione di un data warehouse dedicato [11].

[11] Crf. Bianchini P. (2001) ” Fare la rivoluzione fa bene al profitto – Banche e Customer Relatioship Management” in APB News, n. 2

Da questo punto di vista una possibile chiave di lettura è quella dei fornitori di tecnologia, che propongono il CRM come una novità assoluta del business, una soluzione in grado di gestire, sincronizzare e coordinare i settori vendite, marketing e customer service attraverso tutti i canali di comunicazione e i punti di contatto con i clienti.

Secondo un’ulteriore concezione, il CRM viene visto come un concetto fluido, che investe tutta l’impresa e, al di là della soluzione tecnologica adottata, comprende l’atteggiamento delle persone che utilizzano la tecnologia nei confronti del cliente.

E quindi, se da un lato l’elemento tecnologico è visto come strumentale, dall’altro costituisce il fattore chiave per il successo di questa strategia, il cui efficace funzionamento, però, risulta subordinato all’esistenza di una cultura focalizzata al cliente e alla presenza di strutture organizzative, competenze professionali, meccanismi operativi ispirati agli stessi principi.

Il CRM deve, dunque, iniziare come una strategia aziendale che determina cambiamenti nei processi organizzativi e operativi che, a loro volta, vengono resi possibili dall’ information technology [12] ; il processo inverso non funziona: infatti l’azienda non può automatizzare il percorso verso una nuova strategia aziendale; ciò può essere agevolmente sintetizzato dalla figura seguente:

[12] Cfr.: Greenberg P. (2000) “CRM at the speed of Light: Capturing and keeping customer in internet real time”, McGraw-Hill Companies

Figura 1: La piramide del CRM

Fonte: Front Line Solutions Inc, 2000.

Per fornire un quadro completo del Customer Relationship Management , è opportuno dare una definizione che cerca di raccogliere i vari punti di forza di questo strumento, quindi un processo integrato e strutturato per la gestione delle relazioni con la clientela, il cui scopo è la costruzione di relazioni personalizzate di lungo periodo con il cliente, in grado di aumentare la customer satisfaction , e, per questa via, il valore per il cliente e per l’impresa. Si esprime dunque che il CRM non è una semplice questione di sistemi informativi, né di marketing, ma riguarda l’azienda e la sua vision nel complesso: è un concetto strettamente legato alla strategia, all’integrazione tra processi aziendali, alla comunicazione, alle persone e alla cultura, che pone il cliente al centro della banca.

Il CRM, quale insieme di meccanismi organizzativi e tecnologici si pone l’obiettivo di consentire di attutire l’instabilità del mercato attraverso una migliore conoscenza delle variabili ambientali e, più in particolare, del mercato per poter anticipare le esigenze dei clienti e rendere più stabile e programmabile l’attività di produzione [13].

[13] Cfr. De Marco M., Decastri M., Rajola F., (2001) “Processi decisionali e flessibilità: il Customer Relatioship Management”

Secondo un’indagine effettuata dall’ABI sulla diffusione, lo stato di avanzamento e le caratteristiche dei diversi approcci usati dalle banche italiane nel campo del CRM, cui hanno risposto 84 banche italiane rappresentative del 56% del sistema in termini di raccolta, è risultato quanto segue [14]:

[14] Cfr: Busacca & Associati, Atti del convegno Banking 2003

Grafico 2: Obiettivi di un progetto di CRM

Fonte: Presentazione ABI al convegno Banking 2003

Come si evince dal grafico , per il 27,14% delle banche l’obiettivo primario di un progetto di CRM è l’aumento della redditività delle relazioni di clientela, seguito da obiettivi che nel tempo potrebbero diventare di considerevole importanza nelle strategie bancarie; tra questi notiamo un aumento della loyalty della clientela, un miglioramento della conoscenza sul cliente e della customer satisfation [15].

[15] Cfr: Indagine ABI Università di Parma (2003), in rivista MK n. 1

Se si guardano gli obiettivi citati al primo posto, la palma dell’obiettivo più importante è appannaggio del miglioramento della conoscenza sul cliente, seguito dall’aumento della redditività delle relazioni di clientela e dall’aumento del cross/upselling .

Certamente, se gli obiettivi di fidelizzazione della clientela sono i più diffusi, non sono i più importanti, dato che prevalgono quelli legati all’impatto delle politiche commerciali sulla redditività e, molto importante, la volontà di migliorare la conoscenza del cliente, che denota un’apprezzabile consapevolezza di quanto le banche siano sprovviste di conoscenze specifiche sul singolo cliente di massa.

I progetti di CRM sono di durata pluriennale e possono essere scomposti in più iniziative separate, tra loro coordinate, basate su un coerente disegno dei processi incentrati sui clienti, sui diversi canali e sulle diverse unità organizzative dell’azienda.

Da un punto di vista tecnologico il CRM richiede:

• l’individuazione di archivi contenenti dati relativi ai clienti (anagrafe, transazioni, prodotti posseduti, settore di attività, etc.);
• il consolidamento e l’integrazione degli stessi con fonti informative esterne mediante la creazione di un nuovo archivio centralizzato che semplifica le attività di analisi;
• la disponibilità di tool di analisi sofisticati per individuare modelli e regole di comportamento dei clienti stessi;
• la distribuzione dei risultati delle analisi condotte all’interno della banca e attraverso i diversi sistemi di interazione con gli utenti (canali fisici, promotori, canali virtuali, call center, sistemi di direct marketing, etc.)
• l’aggiornamento dell’archivio centralizzato rispetto agli esiti delle azioni intraprese o delle variazioni intervenute rispetto al cliente stesso.

Il conseguimento degli obiettivi di CRM richiede quindi un approccio integrato che consenta di individuare e gestire il ciclo di vita del cliente e che consideri tutti i punti di interazione tra lo stesso e a banca.

E’ necessario pertanto coordinare le azioni volte ad individuare o richiamare l’attenzione di un nuovo cliente o di uno esistente, relativamente al prodotto/servizio, a rafforzare le attività di negoziazione e di esecuzione delle transazione e di tutti quei servizi di supporto per il mantenimento della clientela. Da qui si arriva necessariamente all’integrazione dei canali di vendita e dei punti di interazione tra azienda e cliente realizzando i cosiddetti customer interaction center, ossia centri di comunicazione con la clientela basati sulla tecnologia di internet, canali di vendita diretti e indiretti, etc..

I suindicati sistemi, detti ibridi, attraverso l’impiego di tecnologie di CRM, richiedono il disegno di processi di vendita coerenti con le esigenze dei singoli clienti e diventano il mezzo per gestire il cliente stesso ed il suo ciclo di vita.

La gestione integrata del ciclo di vita del cliente necessita della convergenza di tre domini indipendenti:

1. il processo di vendita;
2. il sistema informativo di CRM;
3. l’individuazione del ciclo di vita per fascia di clientela.

Dal lato front-end questo consente al cliente, secondo le proprie esigenze, di scegliere il percorso (canale da utilizzare, servizi e prodotti da richiedere, etc.) che ne consente il soddisfacimento; dal lato back-end la transazione effettuata dà luogo all’aggiornamento degli archivi, transazionali ed informativi, ed attiva i processi logistici, della supply chain e delle modalità di erogazione del servizio stesso.

In definitiva il Customer Relatioship Management si caratterizza come un processo integrato e strutturato per la gestione della catena del valore delle relazioni di clientela, il quale si innesta lungo tutta l’organizzazione commerciale dell’azienda e ne diviene il cardine, consentendo inoltre un allineamento di tecnologia e di processi.

L’architettura applicativa dei sistemi di CRM richiede, dunque, l’impiego di tecnologie per automatizzare i processi di front-end ( vendite, servizi di supporto, marketing), ed integrarli con i sistemi transazionali e con quelli che producono informazioni di supporto ( data warehouse , data mart , sistemi di analisi dei dati).

2.3 – Multicanalità e CRM

Da sempre i clienti delle banche sono stati abituati a visitare la filiale più vicina ed a ricorrere ai tradizionali sportelli ATM per accedere ad un insieme di servizi relativamente semplici. Con il passaggio dall’approccio transazionale all’approccio CRM, si è potuto osservare un progressivo allontanamento da queste tecniche tradizionali verso metodi di accesso automatizzati; infatti il mercato finance dimostra di essere sempre più sensibile all’utilizzo e allo sviluppo di tecnologie legate ad internet ed alla mobilità.

Il web ha consentito alle banche di presentare prodotti e servizi in modo sempre più rapido ed economicamente conveniente rispetto al passato, raggiungendo, almeno potenzialmente, un numero di utenti sempre maggiore, nonché caratterizzando in modo specifico anche le strategie di marketing che permettono di veicolare un messaggio alla clientela.

Le banche hanno investito e continuano ad investire molto nella trasformazione della propria organizzazione per migliorare il rapporto costo/reddito, realizzare una infrastruttura multicanale, integrata da processi di Customer Relationship Management , per offrire attivamente i propri servizi ai clienti e mettere a punto sistemi applicativi flessibili e rapidi nello sviluppo e lancio di nuovi prodotti.

Tra gli elementi peculiari che caratterizzano maggiormente la nuova strategia, particolare importanza viene assunta quindi dal concetto di multicanalità.

Con il termine multicanalità vogliamo intendere la presenza di più di una modalità tecnologicamente avanzata attraverso la quale le banche si sono proposte alla clientela attuale e potenziale. Il passaggio a questa nuova realtà ha fatto sì che le banche procedessero alla costruzione di strutture dedicate e differenziate rispetto all’offerta tradizionale, suscitando uno degli equivoci maggiori costituiti dalla netta separazione tra la banca virtuale e quella fisica, condizione che ha creato una notevole confusione nella gestione delle relazioni con la clientela.

In definitiva si è reso necessario il passaggio da un approccio di esclusività, in cui le banche erano distinte in unità fisiche e unità virtuali, ciascuna con caratteristiche specifiche e anche inconciliabili, ad una concezione operativa completamente diversa e opposta che comporta decisioni strategiche volte ad una politica di coesistenza tra le varie tecniche di contatto con il cliente.

Adottando la multicanalità la banca deve disporre di una serie di modalità e canali attraverso cui poter distribuire i propri prodotti e servizi, per garantire ai consumatori la possibilità di raggiungerla in ogni momento, attraverso strade differenti, scegliendo in quale maniera ottenere informazioni o effettuare operazioni sui propri rapporti [16].

[16] Cfr. Bordogna P. (2001), “Il sistema banca: verso la multicanalità”, in Bancaria n. 11

Dal punto di vista del cliente la multicanalità viene vista come la possibilità di soddisfare le proprie esigenze utilizzando in maniera indifferenziata canali alternativi di accesso alla banca [17]; ma si traduce anche in considerevole risparmio di costi bancari e di tempo, oltre ad essere sinonimo di comodità, rapidità e facilità di comunicazioni.

[17] Cfr. Avesani C. (2001), “Multicanalità e CRM: obiettivi e criticità”, in Atti del convegno ABI

Accanto alle tradizionali filiali che assicurano alla clientela il “contatto umano” con conseguente maggiore sicurezza, si aggiungono altri canali che consentono alla banca di interagire con il consumatore. In particolare si può pensare ad Internet che garantisce rapidità nell’esecuzione delle operazioni bancarie e notevole raccolta di dati ed informazioni; i call center a tutt’oggi poco sfruttati, nonché la figura dei promotori che affiancano a servizi di consulenza offerti ai clienti, anche un elevato grado di professionalità.

Attraverso questi canali innovativi, e grazie a sistemi di sicurezza che si fondano su nuovi ed elevati standard, è possibile movimentare i propri fondi eseguendo bonifici, giroconti o acquistando e vendendo titoli di ogni genere, anche nei principali mercati internazionali, con estrema facilità ed in piena autonomia. Pur rappresentando un nuovo modo di relazionarsi con la banca, la multicanalità si è gia affermata come standard operativo per molti clienti; con il tempo sarà possibile una quasi totale gestione dei propri affari attraverso canali remoti.

Ciò non significa il progressivo abbandono dello sportello bancario, inteso come luogo fisico in cui il cliente si reca per ottenere face to face una serie di servizi, ma sicuramente la filiale verrà riorganizzata e dovrà orientarsi verso schemi più flessibili che privilegiano l’azione commerciale volta ad un potenziamento dei ricavi e ad un contenimento dei costi, soprattutto di personale.

In particolare, per quanto riguarda l’aspetto dimensionale, si tende a contenere il numero di dipendenti, preferendo potenziare l’area commerciale attraverso la presenza di promotori finanziari che garantiscono un’offerta più qualificata e comunque più vicina al cliente.

La strutturazione dello sportello viene studiata in modo da poter fornire prodotti e servizi individuati per il target di clientela da soddisfare, cercando di integrare i canali stessi oltre ad accrescere i punti e le modalità di accesso da parte della clientela stessa [18]. Le filiali vengono realizzate sulla base di una specializzazione del punto vendita secondo la segmentazione del mercato adottata, con una nuova standardizzazione specializzata dell’offerta e la definizione di un know-how che è molto più specifico rispetto al passato. Si parla in questo caso dei cosiddetti specialisti di segmento i quali, all’interno della struttura organizzativa agiscono in modo da incrementare la redditività aziendale.

[18] Cfr. Bajetta L. (2002), “La trasformazione dello sportello: problemi e linee di tendenza”, in MK n. 4

Se da un lato la banca deve essere in grado di offrire tutto quanto la clientela richiede, dall’altro dovrà necessariamente trattarsi di prodotti e servizi differenziati per segmenti; per cui la clientela corporate ha bisogno di una gestione complessa della finanza aziendale, dal coordinamento delle fonti e degli impieghi ai servizi di cash e risk management ; la clientela private non ha necessariamente bisogno di piani di investimento di base, ma può cercare risposte più sofisticate per la composizione dei portafogli richiedendo consulenza e cura delle proprie esigenze.

Accanto alla fisicità e alla prossimità di cui sono caratterizzati gli sportelli e le agenzie che offrono prodotti di investimento specifici, conti correnti e movimentazioni, finanziamenti, consulenza, gli ATM che consentono prelievi di contante e il reperimento di informazioni generali sui conti e sui depositi, nonché i POS che permettono l’effettuazione di pagamenti mediante l’utilizzo di plastic money ,la multicanalità e la nuova strategia di CRM aumentano la distanza “fisica” tra la banca e il cliente.

Da questa distinzione è agevole intuire in che modo i vari segmenti di clientela si distribuiscono fra i vari canali, in particolare considerando la clientela retail e la clientela corporate .

Tabella 1: Relazione segmento di clientela – canali distributivi.

Segmento di clientela Canali Clientela retail

• Sportello
• ATM
• POS
• Promotori Finanziari
• Home banking
• Phone banking
• Mobile banking
• Store banking
• Internet

Clientela corporate

• Sportello
• Remote banking [19]
• Internet

Fonte: Dati ABI 2002

[19] Insieme di servizi automatizzati attuato grazie al collegamento tra il centro elaborazione dati (o un terminale) del cliente correntista e il centro elaborazione dati della banca per cui, per esempio, è possibile ottenere informazioni in tempo reale, disporre il pagamento di utenze, ordinare giroconti, bonifici a favore di terzi etc.. E’ denominato home banking se il cliente è una persona fisica privata, corporate banking se il cliente è un’impresa.

In entrambi casi, come si evince dalla tabella 1, si parte dallo sportello che rimane sempre e comune il centro nevralgico dell’attività bancaria; esso resta infatti il veicolo per garantire l’esistenza di un’efficace retention del cliente, che trova nella struttura fisica la risposta alle proprie esigenze di sicurezza e certezza.

Lo sportello dovrà continuare a governare l’aspetto dell’immagine di base della banca e molti studi effettuati hanno sottolineato come le agenzie continuano ad essere il punto centrale della capacità di trattenimento/fidelizzazione della clientela.

La possibilità di disporre di più scelte operative impone un comportamento valutativo molto attento da parte del management bancario, il quale nell’attuale contesto non può procedere ad una scelta casuale tra le varie opzioni. Tale impostazione è alla base dell’approccio multicanale, in cui le possibilità operative vanno miscelate secondo una logica di compresenza e coesistenza; quindi la relazione banca-cliente si struttura intorno alla necessità di rendere possibile un accesso ai servizi autonomo e funzionale.

Nell’affrontare la multicanalità, in chiave strategica e non soltanto quale incremento numerico delle possibilità operative per la banca e il cliente, è opportuno garantire un importante aspetto di base, costituito dalla trasparenza, dalla maggiore semplicità nella gestione delle operazioni e degli elementi di consulenza di base; tutti questi servizi risulteranno molto più numerosi rispetto a quelle ordinariamente messi a disposizione presso gli sportelli fisici, consentendo una maggiore facilità di comprensione di tutti gli aspetti dell’attività tipica della banca.

Pertanto se il significato che le banche attribuiscono in modo immediato alla strategia multicanale è quello di consentire ai clienti di accedere quando, da dove e come vogliono, a tutti i servizi di cui hanno bisogno, l’introduzione di questi nuovi canali deve strategicamente caratterizzarsi per l’obiettivo di massimizzare i ritorni della banca ed il suo grado di copertura di mercato.

L’utilizzo di più punti di interazione consente alla banca di avere maggiori vantaggi, tra i quali il raggiungimento di una maggiore efficienza, la possibilità di espandere i mercati target, la disintermediazione dei canali poco profittevoli, l’incremento della percezione del marchio e del livello di servizio fornito. I rischi, d’altro canto, consistono nella creazione di conflitti e negli elevati costi di gestione nel caso in cui i canali non siano gestiti in modo efficiente.

Lo scenario attuale e una serie di valutazioni effettuate, evidenziano che i canali reali interattivi, quali agenzie, internet banking , call center sono “slegati” tra di loro sia dal punto di vista della tecnologia, sia per l’approccio funzionale. In particolare si può osservare che il cliente viene identificato in modo differente a seconda del canale utilizzato nella sua relazione con la banca. Questo rende inefficace il contatto che, nella maggioranza dei casi, si riduce all’esecuzione di operazioni o nella richiesta di informazioni che non remunerano gli investimenti effettuati per fornirle.

Il tutto sembra avvalorare la tesi secondo cui la struttura degli istituti bancari non deve subire vere e proprie rivoluzioni, ma deve soltanto rimodellarsi, facendo evolvere gli elementi su cui erano fondate in maniera tale da renderle compatibili con le nuove regole che si affermano sul mercato.

Le banche quindi, allo stato attuale, si evolvono secondo una logica multichannel , ovvero, il che è lo stesso, customer-centric bank . Il collegamento tra le varie strategie multicanale e l’enfasi sulla cura e l’attenzione al cliente, rappresentano l’ulteriore aspetto dei nuovi modelli di gestione delle banche.

In particolare le strategie di CRM trovano nel ricorso e nell’esistenza di un numero più articolato di canali, un vero e proprio elemento determinante per rendere più efficace il legame con il cliente, con le sue esigenze e con la necessità di ottenere un buon grado di soddisfacimento dei suoi bisogni.

Questo significa orientarsi, anche dal punto di vista del supporto informatico, verso la gestione integrata della multicanalità per coprire tutte le esigenze inerenti l’erogazione di servizi attraverso canali eterogenei.

Gestione integrata della multicanalità significa in tutti i suoi aspetti:

• Gestione dei canali fisici;
• Erogazione integrata dei servizi applicativi;
• Integrazione dei sistemi legacy;
• Gestione globale delle relazioni con il cliente;
• Gestione uniforme dei dati;
• Sicurezza.

Le entità concettuali che costituiscono l’architettura di un sistema di supporto alla multicanalità sono ben rappresentate dai seguenti elementi che definiscono la struttura di una piattaforma multicanale:

1. Customer Interaction che raggruppa tutto ciò che riguarda l’interazione fra fornitore ed erogatore dei servizi, e la visione unificata di tale rapporto che l’erogatore del servizio deve fornire;
2. Back Office Interface che raggruppa tutto ciò che riguarda l’interazione con i sistemi operazionali che sono i possessori dei dati e delle funzioni su cui si fonda l’erogazione dei servizi attraverso i canali;
3. Data Management tutto ciò che riguarda la raccolta, la gestione e l’analisi dei dati ricavati dalle attività sui canali e la conseguente implementazione delle strategie di marketing.

Ecco, dunque, che i servizi integrati al cliente portano ad una evoluzione della tradizionale architettura bancaria e a spingersi verso un’offerta di servizi sempre più integrati ed evoluti di CRM.

Esiste comunque il rischio che l’efficacia di una strategia multicanale sia limitata dall’incapacità di indirizzare il cliente in modo coerente attraverso tutti i canali, provocando un ulteriore livello di defocalizzazione dell’attenzione, che causa un incompleto raggiungimento dell’obiettivo di essere realmente customer-centric . Proprio questo, e per mezzo dei succitati elementi che consentono di realizzare un’unificazione delle piattaforme adottate, per essere efficace la multicanalità deve presentare la banca come un insieme articolato di possibilità tecniche e quindi la coerenza complessiva assume un’importanza determinante anche se i prodotti ed i servizi vengono presentati al cliente in modo separato e l’informazione non è normalizzata.

Il cliente di una banca multicanale è una realtà completa ed è dunque un soggetto attivo, maturo, autonomo; è lui che sceglie il canale di accesso più congeniale e decide come e quando attivare il contatto.

La strategia multichannel , quindi, non si esaurisce nell’utilizzo di canali diversi per le funzioni ad ognuno più adatte, ma ha quale prerequisito fondamentale una ristrutturazione delle basi dati relative a clienti, prodotti e servizi, finalizzata ad unificare tutte le informazioni disponibili su un singolo cliente ed i suoi rapporti con la banca in un database di marketing, ciò che abbiamo definito Data Management .

Occorre inoltre ricordare che un altro passo molto importante che garantisce il successo di politiche multicanali, è la progettazione delle interfacce, poiché non bisogna soltanto preoccuparsi quali servizi e prodotti possano essere offerti ed attraverso quali canali, ma occorre analizzare anche il prodotto/servizio facilmente raggiungibile e fruibile da parte del consumatore. Il rischio che si può incontrare in tale caso, è che vengano progettate interfacce solo per un preciso canale e successivamente adattate agli altri, rendendo l’intera situazione molto complessa o addirittura banalizzata.

Resto inteso che la banca ideale non deve essere solo facilmente raggiungibile, sia fisicamente che attraverso i canali telematici, ma occorre anche che sia di assoluta fiducia, conveniente, innovativa e contemporaneamente in grado di dar peso ai rapporti personali e ai valori della tradizione.

Multicanalità è anche capacità della banca di soddisfare pienamente esigenze che in apparenza sembrano essere in contrasto; per fare questo la banca dovrà gestire in modo unitario le informazioni raccolte sui clienti attraverso canali multipli migliorando così il servizio e la soddisfazione della clientela oltre che aumentare produttività e fatturato.

La gestione delle informazioni relative al cliente è dunque un elemento fondamentale per giungere ad una implementazione coerente di un sistema completo di multicanalità.

Infatti secondo un orientamento strategico, la realizzazione della stessa non può non passare per la disponibilità di informazioni sulla clientela da parte del personale di vendita, marketing e assistenza.

Questi operatori saranno un grado di mantenere una visione accurata e aggiornata in tempo reale delle attività di ciascun cliente in ogni area di prodotto assicurativo e finanziario, indipendentemente dal canale di volta in volta prescelto dal cliente.