CRM - canali distributivi

Capitolo II

(seconda parte)

Nuovi metodi di analisi della relazione con il cliente: il CRM

2.3.1 – La gestione integrata dei canali distributivi

L’integrazione tra i vari canali, presupposto necessario per raggiungere qualsiasi obiettivo di business connesso alla proposizione della clientela di prodotti ad alta redditività, non è affatto semplice, sebbene ne risulti essere il fattore determinante. La nuova sfida diventa quella di integrare e rendere coerenti i vari canali di contatto con il cliente in termini di servizi, tempi e modalità di articolazione del rapporto. Diventa quindi essenziale modificare le procedure di front end per renderle compatibili e coerenti con quelle digitali.

Come tutti i processi complessi, anche in questo caso, è opportuno scomporre l’iter di analisi con l’individuazione di una serie di fasi, tra loro articolate. E’ possibile perciò tracciare un vero e proprio percorso logico, che una banca che non può che assumere un modello tipicamente proattivo, deve adottare nel momento in cui tende ad una efficiente ed efficace gestione integrata dei canali di distribuzione.

La schematizzazione delle fasi è la seguente, in cui si evidenzia la necessità di:

• definire ed identificare i processi legati al contatto, come ad esempio quelli di vendita ed identificazione del cliente;
• integrare i processi definiti con l’infrastruttura tecnologica e l’organizzazione dei canali;
• procedere con l’apertura di veri e propri cantieri di implementazione per le parti applicative mancanti e per il consolidamento di una basi dati aziendale orientata commercialmente e nella quale la chiave primaria sia il cliente;
• identificare e rivalutare gli investimenti effettuati secondo il modello esistente;
• adottare un’architettura tecnologica efficace nel tempo che si caratterizzi per un livello di integrazione adeguato per garantire contatti in tempo reale;
• migliorare ed incentivare, secondo schemi reddituali, il capitale umano e le competenze che partecipano al contatto con i clienti;
• definire una eventuale nuova organizzazione, in modo integrato, delle strutture e dei canali.

L’obiettivo dell’integrazione dei vari canali distributivi è duplice: infatti da un lato la direzione centrale e la rete commerciale devono essere in grado di misurare il valore del cliente complessivamente, sulla base del profilo di tutti i rapporti aperti con la banca. Questo per evitare che si interagisca con un cliente senza sapere effettivamente la sua importanza, in termini di profittabilità reale e potenziale.

Dall’altro lato il cliente deve poter richiedere di interagire con l’organizzazione in modo consistente attraverso tutti i canali, partendo dall’utilizzo delle informazioni che ottiene recandosi allo sportello ,fino alle risposte dei contact center o fruendo di servizi di internet banking .

La percezione della qualità dei servizi erogati sarà tanto maggiore quanto più l’utilizzatore potrà dirigere su diversi canali le proprie disposizioni avendo la certezza di poter accedere in ogni momento alla sua posizione aggiornata.

Al concetto di integrazione non si può attribuire soltanto un significato di tipo fisico, ma anche e soprattutto di tipo informativo, visto che il cliente può essere indotto ad assumere due importanti comportamenti operativi:

1. scegliere il canale in base al servizio/prodotto cercato, ad esempio ci si rivolge allo sportello per ottenere consulenza, agli ATM per effettuare prelievi;
2. utilizzare, per uno stesso prodotto/servizio, anche più canali in relazione ai momenti in cui viene a manifestarsi il bisogno finanziario.

Queste ipotesi di comportamento evidenziano come le banche possano raggiungere un’efficace integrazione, solo se riescono a porre al centro della propria strategia la customer intelligence [20] ; questo obiettivo si può raggiungere ricorrendo appunto al Customer Relationship Management che configura la gestione articolata della relazione di clientela, alimentata direttamente dal comportamento del cliente stesso, con un circolo virtuoso per al banca che vi ricorre.

[20] La customer intelligence permette di ascoltare sistematicamente tutti gli input provenienti da diversi canali del mercato retail.

Al fine di superare una serie di valutazioni parziali, è opportuno ricordare che questo nuovo modello distributivo composito richiede un ricorso più strategico ad internet ed ai supporti informatici.

Una volta predisposti i canali a distanza, la creazione di valore per le banche ed i propri azionisti passa attraverso una consistente trasformazione dell’assetto distributivo. La leva principale è costituita dallo sfruttamento di tutto il potenziale insito nel network di filiali e promotori, mettendolo a disposizione delle attività multicanale.

Questo vale soprattutto per le banche con consolidata presenza a livello nazionale, per le quali è indispensabile ripensare il ruolo dei canali tradizionali superando definitivamente le incertezze legate ai conflitti, alla cannibalizzazione [21] ed alla concorrenza sui prezzi.

[21] La banca spinge soltanto su alcuni canali lasciandosi trainare dalle logiche evolutive del mercato/clienti, cosicché la concorrenza finisce per distruggere valore per la banca soprattutto nelle fasi di acquisizione e gestione del cliente.

I canali maggiormente utilizzati dalla banca sono dunque, accanto alla tradizionale filiale, :

1. Call Center e Contact center;
2. Internet;
3. Promotori.

2.3.1.1 – Call Center e Contact Center

A partire dal biennio ’95-’96 molte istituzioni finanziarie hanno investito ingenti risorse per attivare il proprio Call Center, perseguendo in molti casi la classica strategia ” me too “. Già a partire dal 1997 la progressiva diffusione dell’ internet banking e l’avvento delle nuove tecnologie hanno spinto gli operatori finanziari a trascurare i piani di sviluppo dei call center, portati avanti soltanto in alcuni casi grazie alle capacità organizzative dei responsabili del canale.

Tali considerazioni sono dimostrate sia dal basso utilizzo del canale telefonico da parte dei clienti (in Italia più che in altri Paesi), sia dall’impiego subottimale delle risorse dei call center bancari. Questi infatti non rappresentano sicuramente una leva significativa di acquisizione della clientela e presentano una struttura dei costi elevata, pur se inferiore allo sportello.

Si può dunque affermare che questo canale rappresenta un’opzione distributiva ancora da sfruttare, in quanto costituisce un investimento non ottimizzato che genera costi di gestione significativi a fronte di ritorni nella maggior parte dei casi neppure opportunamente quantificati e monitorati [22].

[22] Cfr. Antonietti A., D’Avanzo D., Greco F. (2003), “Opportunità di sviluppo del call center nelle strategie multicanale”, in MK n. 1

Accanto al call center, nato per supportare per mezzo del telefono la relazione con la clientela assolvendo sia una funzione di servizio clienti ( inbound ) che di marketing e vendita ( outbound ), negli ultimi tempi si è potuta osservare una progressiva convergenza con il computer (tecnologie CTI – Computer Telephony Integration ) che ha portato verso una integrazione totale con ogni altro mezzo di interazione con il cliente: si parla dei cosiddetti contact center.

Il contact center va al di là delle funzioni svolte dal call center e controlla un’ampia gamma di canali d’accesso, da quelli tradizionali quali il telefono e il fax, a quelli maggiormente innovativi come Internet, SMS, Wap, email, garantendo così la gestione di molteplici canali tramite un’unica interfaccia.

Quindi la realizzazione di questo nuovo canale, non consentirà invero lo sviluppo dei call center bancari, anzi nel giro di pochi anni si prevede che tutte le interazioni con il cliente avverranno via Web, portando i canali telefonici ad occupare uno spazio esiguo; peraltro le imprese si stanno muovendo velocemente per trasformare i propri call center in veri e propri contact center multimediali.

Le tecnologie che consentono la transizione dai call center ai contact center sono essenzialmente due:

• Integrazione col Web;
• Gestione unificata dei messaggi.

La gestione unificata dei messaggi consiste in particolare nella possibilità, per gli operatori dei call center, di accedere alle email, ai fax e ai messaggi vocali utilizzando una unica interfaccia. In pratica il contact center accede ad una casella postale universale capace di raccogliere messaggi di ogni tipo, ed ha quindi la possibilità di gestirli come crede più opportuno.

Dal punto di vista dei servizi prestati al cliente, la gestione unificata dei messaggi consente di meglio carpire qualsiasi cambiamento che possa intervenire nelle preferenze dei canali di comunicazione; per cui questo nuovo sistema consente di arricchire le modalità di relazione con il cliente, nonché a personalizzarle, oltre che valorizzare le occasioni di interazione con gli stessi.

Detti contact center assumono un ruolo di particolare importanza all’interno delle nuove strategie di CRM, poiché assicurando il contatto con la clientela, consentono anche una raccolta integrata di informazioni, la realizzazione di campagne di comunicazione e promozione diretta, la rilevazione dell’attrattività di nuovi prodotti e il rafforzamento dell’immagine [23].

[23] Cfr. S. Cosma (2003), “Il CRM: un nuovo modello di relazione tra banca e cliente”.

Secondo una ricerca condotta nel 1999 da Forrester Research, si era previsto una graduale e continua crescita del ricorso al Web, che portava conseguentemente ad una riduzione dei contatti telefonici, come riporta il grafico seguente.

Grafico 3 – Interazioni con la clientela per tipo di contratto.

Fonte: Forrester Research

2.3.1.2 – Internet

Altro canale innovativo adottato nella strategia multicanale e che assume un ruolo di primaria importanza è indubbiamente Internet che è ormai per i clienti una commodity , tale da attrarre, secondo stime effettuate dal Forrester Research, verso i servizi bancari online in Italia ben otto milioni di utenti con tassi di crescita che si prospettano molto elevati in tutto il mondo occidentale.

A differenza degli altri canali, che sono esclusivi della singola banca che li utilizza e che a questa appartengono, Internet è un canale aperto a tutti, attraverso il quale può transitare l’intero insieme delle transazioni economiche.

Da ciò si deduce che le banche hanno ormai orientato la propria struttura organizzativa in un modo tale che non possono più prescindere dall’offrire i propri servizi finanziari sul web.

Tuttavia il concetto di presenza sul web potrebbe essere modulato in almeno due modi differenti. Il primo è quello, forse più immediato, di far migrare sulla rete in tutto o in parte quelle componenti dell’offerta tipica finanziaria che siano digitalizzabili. Il secondo è quello di cogliere l’occasione di internet per ridefinire il proprio assetto distributivo, la composizione del proprio mix di offerta e, più in generale, il modello produttivo d’impresa.

Nella prima accezione il concetto di presenza ha un significato rilevante ma circoscritto; si considera infatti internet come un nuovo canale distributivo con caratteristiche di tipo specifico che importa cambiamenti nel pricing , nell’assetto organizzativo e nei prodotti, ma che non può determinare la perdita di significato della funzione originaria della banca.

Nella seconda accezione, invece, internet viene considerato in senso più ampio. Quindi, sebbene per alcuni versi si tende ad affermare che l’introduzione di questo canale ha portato alla nascita di una nuova dimensione operativa, dall’altro prevale in ogni caso la definizione di internet come canale, sia nelle banche italiane che in quelle estere. Questo perché si incontrano notevoli difficoltà non solo di riconversione culturale e di reinvenzione del business, ma anche circa il possesso di competenze più marcate in campo finanziario e la convinzione che esse siano, sia nei confronti del cliente che di eventuali competitors extraterritoriali, un fattore distintivo e critico.

In un contesto siffatto, la banca non modifica in modo sostanziale il proprio mix di offerta ma lo fa migrare, in tutto o in parte, sul web offrendo alla propria clientela la possibilità di operare alternativamente in modo tradizionale oppure online .

L’implementazione di un canale di distribuzione virtuale rappresenta una scelta strategica relativa al posizionamento di mercato in termini di clientela e concorrenza, e richiede un’adeguata analisi circa l’individuazione di specifici costi e benefici, sia per la banca che per il cliente. Il cliente finale è uno dei principale attori dei servizi di internet banking ed è infatti evidente l’interazione diretta che viene a determinarsi tra le due controparti.

E’ opportuno sottolineare in che modo la possibilità offerta alla clientela di poter usufruire del canale web, incida sui costi e sui benefici che ne derivano. Per quanto concerne i costi, possono essere così distinti:

• Costi di investimento : rappresentati dagli oneri necessari all’acquisto e all’installazione di hardware e software, oltre ai costi per l’attivazione del servizio. L’incidenza di questi costi è stata indubbiamente maggiore durante la fase di prima introduzione, ma attualmente si tratta di una condizione che presenta un’incidenza molto contenuta o addirittura inesistente;
• Costi di gestione : comprendono i costi di servizio, quali il canone annuo e le commissioni relative alle operazioni effettuate. Si tratta di componenti a tutt’oggi ancora molto elevate, ma comunque connesse alla banca che offre il servizio.

Per strutturare adeguatamente le modalità di distribuzione e gli elementi di costo occorre analizzare il comportamento di coloro che accedono ai servizi di internet banking ; non si tratta di riferirsi ad una specifica categoria di clienti ma piuttosto ad un insieme di clienti che hanno deciso di fruire dei servizi bancari.

Per quanto riguarda i benefici, possiamo considerare la percezione positiva del canale internet da parte del cliente. Ciò è importante perché questa situazione si traduce nella scelta dell’intermediario al quale rivolgersi e, soprattutto, permette a questi di determinare la direzione verso cui muoversi per ottenere la soddisfazione del cliente e quindi la sua fidelizzazione.

Da un punto di vista economico va segnalata la riduzione delle commissioni applicate dalla banca alle transazioni eseguite via Internet, rispetto a quelle relative alle transazioni svolte attraverso i canali tradizionali [24].

[24] Cfr. Bracchi G., Francalanci C., Giorgino M. (2000), Internet Banking, Tecnologia, Organizzazione e Valutazioni economiche, EGEA

Non si può nemmeno trascurare il peso delle informazioni che vengono veicolate attraverso la rete e che costituiscono sicuramente il punto di forza per le banche, che possono così fornire servizi ad alto valore aggiunto. Infatti le informazioni finanziarie riportate sul sito, come andamento dei mercati finanziari, quotazioni, tassi d’interesse, sono prodotte a livello interno e servono per svolgere l’attività bancaria corrente, inoltre se tutto fosse messo su carta in base al modello di banca tradizionale, i costi sostenuti non avrebbero un rientro che, invece, è reso possibile grazie all’uso del web.

La realizzazione e la gestione di un approccio internet banking prevedono l’impiego di varie figure professionali, di cui alcune già operanti all’interno della banca; si può pensare ai responsabili marketing, agli analisti e ai programmatori, che necessitano comunque di essere riallocati in differenti mansioni.

Uno degli aspetti innovativi attiene alla presenza degli help desks che supportano la clientela nelle decisioni e che richiedono investimenti notevoli qualora si volesse fornire un’assistenza orientata alla conoscenza vera e propria; condizione peraltro poco giustificata dal modello di internet in quanto utilizzabile soltanto con il rinvio alla struttura tradizionale, ma che può presentare una buona opportunità di riduzione dei costi se effettuata ricorrendo a call center abilitati a fornire informazioni di routine in ordine a servizi classici.

Accanto all’aspetto prettamente economico configurabile nel ricorso al web, occorre considerare anche quello non monetario.

In particolare l’introduzione dell’ Internet banking contribuisce a migliorare l’immagine aziendale in quanto simbolo di innovazione ed efficienza tecnologica; consente di raggiungere quella clientela che si trova in aree geograficamente distanti dalla rete distributiva tradizionale, garantendo così un notevole incremento della base di clienti potenziali ed effettivi. Questa condizione, in particolare, risulta molto vantaggiosa soprattutto per le banche di piccole dimensioni la cui prossimità alla clientela è stata sempre vista come vera e propria vicinanza fisica alla stessa.

Con la nascita e contestuale crescita di questo nuovo canale distributivo, si è ovviamente accentuata la necessità di ristrutturare il sistema d’offerta in modo da rendere più adeguata la realtà on line e riducendo i conflitti con il sistema tradizionale.

Così diversi operatori hanno cominciato a puntare su iniziative economiche di ampliamento dei servizi offerti e sulla personalizzazione dei contenuti incrementando, almeno potenzialmente, i percorsi per la creazione di valore [25].

[25] Cfr. Omarini A. (1999), “I nuovi canali di delivery: analisi del comportamento d’acquisto del consumatore di servizi finanziari on-line”, in Banche e Banchieri n. 3

Emerge che l’esigenza maggiore è quella di muoversi in direzione di una evoluzione dei servizi offerti che debbono assumere una connotazione di maggior valore per il cliente; se ciò non dovesse accadere, la tecnologia internet potrebbe far aumentare il rischio di perdere clienti a favore della concorrenza internazionale e non tradizionale, quali le banche virtuali di nuova costituzione.

Infatti Internet tende a modificare le caratteristiche di consumo degli utenti, aumentando la velocità di reperimento delle informazioni necessarie sull’offerta ed educando i clienti ad una maggiore flessibilità e ad un maggior turn-over nelle proprie scelte di allocazione del risparmio e quindi di investimento; se l’intermediario non fosse in grado di strutturare un’offerta adeguata, il rischio di perdere i clienti diverrebbe immediatamente certezza.

Di seguito si riporta un grafico che ci permette di analizzare fino ad Ottobre 2003 l’accesso ai conti e-banking . Si può notare che ancora pochi utenti ricorrono completamente al web, nel senso che se da una parte si può agevolmente affermare che il ricorso ad internet è notevole per movimentare conti già accesi presso l’istituto in base alle “tecniche tradizionali”, dall’altro è possibile notare una certa ritrosia del cliente ad interagire con la propria banca soltanto ed esclusivamente tramite internet, provvedendo addirittura ad aprire nuovi conti attraverso questo canale.

Grafico – 4: Accesso conti e-banking

2.3.1.3 – Promotori

In una dimensione di partecipazione alle decisioni finanziarie, vanno inseriti anche i promotori finanziari, una figura che negli ultimi tempi ha fatto raggiungere alle banche notevoli risultati anche con riferimento all’applicazione di strategie multicanali.

I promotori hanno assunto un ruolo determinante sia nel controllo dei costi da parte delle banca, sia per il loro contributo qualificato alla scelta delle operazioni da effettuare. Attraverso di essi, oltre alle banche, anche altri promotori finanziari specializzati come le SIM, possono garantire la loro offerta fuori sede e soprattutto offrire alla clientela privata una fruibilità di servizi finanziari di elevata qualità. Inoltre questa figura, che nell’ottica multichannel diventa vero e proprio canale, si caratterizza per uno dei punti di forza più rilevanti nel rapporto con la clientela: il mantenimento di un confronto con un operatore che riduce la distanza con il canale fisico.

Infatti il mercato dei servizi finanziari per la clientela privata è caratterizzato da due richieste precise; le famiglie chiedono servizi finanziari che siano basati su multicanalità e prodotti diversificati, pur se fondati su elementi essenzialmente standard la cui fruibilità deve garantirne un utilizzo personalizzato.

Da un punto di vista prettamente operativo, il promotore finanziario è un professionista che studia e capisce le esigenze finanziarie degli utenti, analizzandone la situazione patrimoniale e anche psicologica (per capire fino a che punto il cliente è disposto a rischiare), individuando con il cliente gli obiettivi da raggiungere nel breve, medio e lungo termine e gli strumenti più adatti a tale scopo.

2.4 – Il remote banking: elemento peculiare della multicanalità

Con riferimento agli strumenti di phone banking e internet banking utilizzati nella strategia multicanale, si parla essenzialmente di Remote banking. Questo “nuovo modo di fare banca” si distingue in home e corporate banking [26] : si tratta, in ambo i casi, di modalità distributive della banca differenti a secondo della clientela di riferimento e non di qualcosa di diverso o distante dalla banca remota.

[26] Cfr. Hagel III J., Hewlin T., Hitchings T. (1997), Retail banking: caught in a web, in McKinsey Quarterly Review n. 2

Il primo è costituito dai servizi rivolti alla clientela famiglie, il secondo da quelli legati alla clientela imprese: peraltro, si noti che la distinzione non risiede soltanto in relazione ai destinatari dei prodotti, ma anche con riferimento alla complessità delle applicazioni possibili.

In particolare, con i servizi finanziari alle famiglie, le banche intendono rafforzare la propria leadership nella gestione professionale del risparmio; in un contesto in cui i portafogli finanziari presentano un incremento della componente gestita da professionisti, gli istituti finanziari potranno far leva sulla rete distributiva già sviluppata e sui nuovi canali (telefono e Internet), sviluppando così altri business (la clientela “private”, costituita appunto da individui che hanno un portafoglio di notevole entità e perciò con esigenze differenti dagli altri soggetti rientranti nella categoria) che aumentino ulteriormente la redditività. Per quanto concerne i servizi finanziari rivolti invece alle imprese (anche pubbliche), essi sono previsti per soddisfare esigenze che, rispetto a quanto risulta per le famiglie, si presentano più sofisticate.

Si sviluppa così, accanto alla normale attività creditizia, l’offerta di servizi specialistici ad alto valore aggiunto per la gestione della struttura finanziaria delle aziende stesse (ricorso al mercato azionario e a strumenti di debito mobiliare, operazioni di finanza strutturata, quotazioni in borsa, ecc.), con l’obiettivo di incrementare la componente di commissioni nel proprio flusso di ricavi. Lo sviluppo di questo tipo di collegamento a distanza con il cliente non è avvenuto in modo rapido in Italia, nonostante in tutto il mondo gli esperimenti erano numerosi già da diversi anni. Quando si analizzano i vantaggi e gli svantaggi legati all’utilizzo dei servizi finanziari a distanza, è opportuno procedere alla distinzione tra quelli legati alla clientela che ne fruisce e alla banca che li propone. Per quanto concerne la prima, si osserva che accedere ai servizi a distanza proposti dall’azienda bancaria può comportare un miglioramento della qualità della vita : comodità nell’operare da casa, niente code presso gli sportelli, un guadagno anche in termini di tempo e la soluzione di altri problemi quali, per esempio, la difficoltà di raggiungere la filiale (per il traffico oppure per trovare un parcheggio per l’automobile); tutto ciò implica, in generale, un miglioramento del rapporto con la banca stessa. Ad avvantaggiarsi di ciò saranno soprattutto coloro che svolgono un’attività che non consente di accedere alle filiali per motivi di orario. La riduzione dei tempi di attesa presso gli sportelli comporta inoltre un miglioramento del servizio stesso per tutti i clienti che continuano a recarsi in agenzia (perché non hanno la possibilità di relazionarsi ad essa da casa oppure perché devono svolgere delle operazioni più complesse che semmai richiedono un contatto “umano”).

Altro vantaggio del Remote banking risiede nelle caratteristiche tecniche dell’offerta a distanza: la fruizione della stessa è a tempo pieno (24 ore al giorno), soddisfacendo così le esigenze di quella fascia di consumatori che preferirebbe accedere ai servizi bancari al di là dell’orario di apertura della filiale. I conseguenti vantaggi per la banca sono piuttosto evidenti, sia sotto l’aspetto economico (per il contenimento dei costi di gestione e la presenza di economie di scala, per gli incrementi della produttività del lavoro dovuti alla riduzione dei carichi relativi all’attività svolta presso lo sportello), ma anche dal punto di vista strettamente psicologico (“l’istituto, offrendo un servizio 24 ore su 24, è in grado di garantire al cliente una continua considerazione dei suoi problemi”).

L’effetto dei vantaggi legati all’automazione si fa sentire anche perché la banca può garantire un ampliamento dell’offerta (si pensi alla consulenza on line), può raggiungere aree geografiche lontane o poco coperte dal servizio a costi più bassi di quelli necessari per l’apertura di filiali, aumentando peraltro il numero di contatti (maggiore disponibilità oraria, facilità di accesso) e riducendo i prezzi. Le conseguenze positive si riveleranno, peraltro, non solo in termini di clientela acquisita ma anche di immagine. Non esistono però solo vantaggi nel ricorrere alle diverse forme di banca a distanza. Dal punto di vista del cliente, infatti:

• il fattore “innovazione” non viene necessariamente accolto con rapidità (si stravolgono infatti i suoi ritmi e le sue abitudini);
• la ricerca del contatto “umano”, cui prima si accennava, è ritenuta necessaria dal consumatore, soprattutto per determinati tipi di strumenti finanziari;
• il problema della sicurezza e, in particolare, quello legato ai sistemi di pagamento.

Per la banca, un servizio con queste caratteristiche implica i seguenti svantaggi:

• l’attenuazione della fedeltà del cliente dovuta alla smaterializzazione del rapporto;
• l’impossibilità di ricorrere, nel caso del Phone banking , ad un supporto visivo: si può soltanto fare riferimento alla voce e si possono perdere delle informazioni che invece risultano importanti;
• il pericolo di rompere gli equilibri interni, in quanto l’organizzazione della banca è generalmente progettata in base a fattori quali stabilità e, troppo spesso, burocrazia: alle core competence se ne dovranno aggiungere altre del tutto nuove ed il personale potrebbe essere poco disposto oppure adatto ai ruoli emergenti (si tratta quindi di effettuare investimenti non solo in tecnologie ma anche in risorse umane).

Tra i fattori che hanno spinto, almeno inizialmente, gli istituti italiani verso il Remote banking in relazione alle sue possibili applicazioni, uno dei più rilevanti è stata la volontà di imitare forme distributive di successo dei sistemi bancari di altri Paesi in cui il canale risultava appunto sviluppato.

Questo canale veniva gestito, pertanto, in maniera residuale rispetto agli altri: del resto non si era ancora consapevoli del fatto che esso rappresentasse il futuro delle modalità di relazione con il cliente, nonostante il modello statunitense evidenziasse da diversi anni i vantaggi relativi.

Le strategie perseguibili con i canali di Remote banking possono essere [27]:

[27] Cfr. Omarini A. (1996), “Il Remote Banking”, in Banche e Banchieri, n. 1

• Leadership di costo;
• Differenziazione dell’offerta;
• Difesa della clientela esistente;
• Imitative;
• Miste.

Leadership di costo.

I canali di Remote banking consentono di attuare tale strategia specie ai nuovi entranti nel settore che non devono affrontare il problema del coordinamento tra i canali distributivi a distanza e quelli tradizionali: essendo infatti i nuovi canali tutt’altro che ad alta intensità di lavoro, essi consentono di sostenere strategie di attacco basate sulla leva del prezzo nei confronti della concorrenza consolidata. Questo tipo di strategia favorisce inoltre il superamento, da parte del nuovo entrante, del problema dell’assenza di una precisa immagine aziendale.

Differenziazione.

L’utilizzo del telefono o del Personal Computer e di Internet possono consentire la creazione di una differenza in termini non solo di gamma, ma anche di qualità dei servizi che sia percepibile dal cliente e sostenibile dall’istituto nel tempo. Tale strategia potrebbe quindi essere impostata per raggiungere una posizione di leader nell’offerta di qualità.

Per perseguirla in modo adeguato, non basta ricorrere ad un nuovo canale o ad una nuova tecnologia ma è necessario sfruttare le potenzialità in questione in maniera innovativa e distintiva. Se strategie come quelle descritte al primo punto consentono di raggiungere una fascia di clienti maggiormente sensibili al prezzo e prevalentemente di livello più basso, caratterizzati da bisogni meno sofisticati, le strategie di differenziazione sono più adatte a clienti evoluti per i quali l’innovazione e l’efficienza possono rappresentare elementi più importanti.

Difesa della clientela esistente.

Le banche possono realizzare un’offerta “a distanza” per non perdere quote di clienti: spesso attuata da aziende di medie dimensioni oppure poco propense all’innovazione, l’offerta può risultare di modesta qualità, in quanto vi è un minore impegno da parte delle stesse nella realizzazione del servizio. Il rischio insito nella strategia in questione sta nella possibilità di perdere quei clienti che sono invece sensibili al prezzo (essi si sposteranno perciò verso quegli istituti che perseguono strategie di leadership di costo) e di quelli che manifestano esigenze molto sofisticate (a favore pertanto degli istituti finanziari che stanno percorrendo la strada della differenziazione). La strategia di difesa della clientela esistente potrebbe invece essere perseguita con risultati discreti qualora si ricorresse all’ outsourcing per la gestione del servizio.

Imitative.

Si può ricorrere a queste strategie in quanto consentono offerte di pari qualità senza dover sostenere i costi dello sviluppo dell’innovazione e senza ripetere gli errori degli innovatori. Tuttavia, anche nel settore creditizio l’immagine ha un ruolo importante e gli innovatori potranno sfruttarla per raggiungere un vantaggio competitivo difficilmente raggiungibile da parte degli imitatori. Nello scegliere la strategia di tipo imitativo quindi, sarà importante confrontare i minori costi sostenuti per realizzare l’offerta con gli sforzi da sostenere per recuperare lo svantaggio in termini di immagine.

Per quanto riguarda gli obiettivi legati alle iniziative di Remote banking , si può fare riferimento a quelli tradizionali di efficacia commerciale e di efficienza operativa, perseguiti attualmente dalle banche a causa di diversi fattori quali il sovraccarico dei costi di gestione, la riduzione dei margini di redditività, l’ingresso di nuovi e agguerriti concorrenti di natura bancaria e non.

Gli investimenti per l’introduzione e lo sviluppo di questo modo di fare banca a distanza sono rivolti a modificare i rispettivi modelli di erogazione dei servizi per realizzare un mix di canali più completo e adatto alle esigenze della clientela, oltre che efficiente dal punto di vista distributivo (in termini di risparmio di costi operativi) ed efficace dal punto di vista commerciale (in termini di redditività).

Nell’ambito della prima categoria di obiettivi ( efficienza distributiva ) si possono rilevare i seguenti obiettivi specifici:

• La riduzione dei costi unitari operativi e dei costi generali di struttura : la costituzione di una banca a distanza notevolmente automatizzata permette di gestire un’ampia fetta di quota di servizi alla clientela con le conseguenti economie di scala (la riduzione dei costi in questione si manifesta soprattutto quando si offrono non solo servizi di tipo informativo o assistenziale, ma anche di carattere dispositivo).
• L’erogazione di servizi finanziari a distanza, rispetto alla rete di sportelli, implica maggiori profitti in termini di relazione con la clientela (per il maggior numero di contatti offerti e quindi per la migliore conoscenza che ne scaturisce, a patto che l’enorme mole di informazioni su di essa venga trattata in modo adeguato). Si tratta perciò di una valida alternativa economica all’apertura di nuove sedi territoriali, che incoraggia l’eliminazione di quelle agenzie di scarso interesse strategico contraddistinte da una scarsa redditività. Permette inoltre di presidiare un area geografica senza la necessità di aprire nuovi sportelli e i relativi costi di avviamento, di struttura e di gestione sono incoraggianti.
• La riduzione dei carichi di lavoro : soprattutto per effetto dell’elevata automazione, si trasferiscono sul canale telematico gran parte delle operazioni di routine (come la richiesta di informazioni, operazioni su conto corrente, bonifici, ecc.) che sono svolte tradizionalmente presso la filiale. Ciò consente alla banca di recuperare margini di efficienza, dirottando quelle operazioni ricorrenti e a basso valore aggiunto su un canale rapido e poco costoso.

Per quanti riguarda invece l’ efficacia commerciale è possibile individuare i seguenti obiettivi specifici:

• Acquisizione di nuovi clienti : il Remote banking può rappresentare un’ottima occasione per incrementare la competitività aziendale e per conquistare di nuove quote di cliente. La riduzione dei costi prima descritta consente alla banca innovativa un’offerta di servizi finanziari a prezzi contenuti che può influire sulle scelte della clientela potenziale.
• Possibilità di svolgere attività di telemarketing : con collegamenti tramite il Personal Computer o il telefono si possono svolgere azione mirate e favorire la diffusione di nuovi servizi presso la clientela già acquisita.

Riepilogando, l’introduzione del Remote banking ha portato tre forme di innovazione:

1. nei servizi bancari stessi , in termini di personalizzazione e quindi di maggiore adeguamento alle esigenze del cliente;
2. nella modalità di comunicazione tra banca e consumatore, che non è più diretta, e quindi non avviene più tra due soggetti che si trovano effettivamente l’uno di fronte all’altro;
3. nel processo di erogazione dell’offerta, ricorrendo alle nuove tecnologie.