CRM: relazioni clientela

Capitolo II

(terza parte)

Nuovi metodi di analisi della relazione con il cliente: il CRM

2.5 – Il CRM: strumento per aumentare la redditività delle relazioni con la clientela

2.5.1 – Il CRM come processo integrato e strutturato per la gestione delle relazioni di clientela.

In quest’ottica il CRM permette di abbracciare in un ambito unitario l’intera catena del valore della relazione di clientela:

1. la fase di acquisizione dei clienti , in cui il punto di partenza è costituito dal cosiddetto Prospect Database (base-dati su clienti potenziali); detto strumento presenta elementi di notevole complessità in quanto deve raccogliere innanzitutto dati anagrafici, comportamentali, di settore, dati microeconomici e territoriali, nonché la storia di precedenti promozioni attuate dalla banca. Il tutto dovrà essere combinato ad appropriati modelli di analisi revisionali per indirizzare efficacemente l’azione sul mercato. Sulla base delle informazioni elaborate con i modelli revisionali, vengono attivate le azioni di acquisizione sulle fasce di clienti a più alto potenziale di profittabilità futura.
2. a fase di gestione dei nuovi clienti , la cui efficacia è connessa alla disponibilità di processi strutturati per garantire la capitalizzazione del potenziale di clientela. In questa fase occorre innanzitutto considerare che il nuovo cliente è “fragile” e quindi attratto anche da offerte presentate dai concorrenti e considerate più appetibili, ma nello stesso tempo è più ricettivo rispetto alle informazioni sui prodotti/servizi proposti dalla banca [28].Da ciò si deduce che le azioni di marketing impattano maggiormente nella fase immediatamente successiva a quella di acquisizione, quando cioè la relazione con l’utente è appena iniziata. E’ pur vero che in questa fase le informazioni sul cliente sono piuttosto scarse e tali da non consentire un’adeguata alimentazione dei modelli statistici predittivi. Il miglior approccio iniziale è quindi di creare un processo di offerta sistematica standard sulla base delle esperienze aziendali consolidate.
3. la fase di gestione del rapporto con i clienti per massimizzare la durata del loro ciclo di vita con l’azienda e la relativa quota d’affari, attraverso un ampliamento della gamma di servizi per i quali ci si rivolge alla banca. Normalmente, il modello di gestione del rapporto con il cliente fa leva sulla raccolta e l’analisi delle informazioni; attraverso modelli statistici, data mining e regole di induzione, vengono anticipati i bisogni e le propensioni dei clienti e delineati i prodotti/servizi più adeguati.E’ proprio da qui che si può partire per ottimizzare la scelta delle azioni future che devono essere intraprese per quel cliente, e si possono pertanto migliorare le opportunità di contatto. Ogni contatto deve essere registrato ed archiviato, per permettere l’aggiornamento continuo del data base.
4. la fase di retention dei clienti per minimizzare il flusso di uscita degli stessi, e quindi connessa con il rischio di perdere un cliente redditizio. Le segnalazioni di questo rischio derivano da sistemi di monitoraggio del comportamento del cliente che prende in considerazione numerose variabili, tra cui il numero degli acquisti effettuati nell’unità di tempo, il tempo trascorso dall’ultimo acquisto, l’ultima richiesta di consulenze; altre segnalazioni del rischio di abbandono derivano da sistemi di alert basati su dati più qualitativi, come ad esempio la segnalazione di lamentele. La logica di fondo di questa fase è di carattere economico , dati i notevoli costi che la banca è tenuta a sostenere nell’acquisizione della clientela.
5. la fase di de-marketing, durante la quale c’è un allontanamento degli utenti che hanno ormai concluso il ciclo di vita con l’azienda e il cui apporto reddituale è azzerato o addirittura negativo. Fase che è peraltro fisiologica, poiché è inevitabile che ad un certo punto la relazione tra il cliente e la banca tenda ad esaurirsi, anche se occorre prima valutare la possibilità di recupero dello stesso cliente.

[28] Cfr. Pietrabissa E. (1999), “Metodi avanzati per la gestione della clientela retail di una banca” in Bancaria n. 10

Per la realizzazione di azioni mirate, che vengono progettate nella fase di orientamento al cliente e realizzate nella fase di gestione della relazione, occorre, come più volte affermato, conoscere il cliente attraverso tre macro attività [29]:

[29] Cfr. Ciorna E. (2002), “Il CRM per incrementare la fidelizzazione, il valore e il numero dei clienti, in Farinet A., Ploncher E.” (a cura di) Customer Relationship Management, Etas

1. Caratterizzazione: per ogni cliente vengono raccolte ed integrate le informazioni necessarie ad individuarlo, descriverne e prevederne i comportamenti;
2. Classificazione: sulla base delle informazioni di caratterizzazione e di eventuali ulteriori dati di ricerca, vengono creati cluster di clienti attuali e prospettici, a cui proporre azioni ad hoc. In questa fase vengono inoltre stimati il valore potenziale dei singoli clienti attuali e prospettici e la quota aziendale su quel valore;
3. Ascolto del cliente: sulla base delle ricerche quantitative e qualitative ed ascoltando i singoli clienti, si individuano gusti preferenze, atteggiamenti, motivazioni ed esigenze di campioni rappresentativi di particolari cluster di clienti o addirittura di singoli.

I principali strumenti che vengono utilizzati per conoscere l’utente sono:

• Customer Profiling System

Nell’ambito di una strategia di CRM, per conoscere i singoli clienti e gestirli in maniera integrata, occorre un sistema in grado di aggregare, analizzare e visualizzare tutte le informazioni legate agli stessi. Questo sistema deve, dunque, avere una chiave di lettura per cliente, deve cioè consentire di associare ai singoli clienti tutti i dati di transazione e relazione che li riguardano.

Il sistema a cui si fa riferimento prende il nome di Customer Profiling System quando l’oggetto di profilatura è il cliente, rispetto al quale fornisce nel dettaglio i comportamenti d’acquisto attuali ed attesi.

Un’azienda dotata di Customer Profiling System è in grado di sapere quali prodotti e servizi il cliente utilizza, con quali modalità, e soprattutto la probabilità che l’utente rimanga fedele nei successivi acquisti, o piuttosto pensi di rivolgersi ad un altro istituto [30].

[30] Cfr. A Busacca – “Costruire la fedeltà”, Ed. Il Sole 24ore

Alla base del CPS vi è un nuovo modo di concepire l’organizzazione delle informazioni reperite; alla luce di quanto detto si può vedere che questo sistema permette di:

• integrare dati ed informazioni aziendali in un unico contenitore (solitamente un data warehouse );
• aggregare quei dati ed informazioni in modo da poterli associare ai singoli clienti;
• fornire una serie di indicazioni sintetiche di ogni cliente: gli indicatori;
• effettuare analisi incrociate per singoli indicatori, dati ed informazioni elementari.

La prima cosa da realizzare nell’applicazione di questo Sistema è il data cleaning, per evitare situazioni di incoerenza tra le varie informazioni raccolte; il secondo aspetto da analizzare sono i dati che si intendono far confluire nella banca dati, chiedendosi se ci si possa basare su quelli già disponibili, oppure se si ha la necessità di reperirne altri eventualmente raccolti da società di ricerca o chiesti direttamente al cliente.

In un Customer profiling system ci si avvale anche di indicatori, per la cui individuazione si ricorre a due diversi approcci: top-down e bottom-up.

Nel primo caso bisogna individuare l’oggetto o gli oggetti da profilare, gli obiettivi strategici che si pone il management in termini di gestione del cliente e le macro aree di indicatori necessari per il raggiungimento dei suddetti obiettivi.

Utilizzando invece un approccio bottom-up , è necessario descrivere l’oggetto o gli oggetti da profilare in termini di flussi, processi organizzativi e attori coinvolti nei processi; individuare all’interno della banca i sistemi con cui si gestiscono i suddetti flussi e processi; dettagliare tutti i dati ed informazioni forniti dai sistemi.

• Il Wallet Model E’ uno strumento attraverso il quale vengono stimati il valore potenziale e la relativa quota aziendale garantendone le relative classificazioni, peraltro necessarie per orientare azioni one-to-one.

Per stimare il valore potenziale è opportuno: acquisire il maggior numero di variabili disponibili su tutti i clienti attuali e potenziali; individuare cluster di clienti con comportamenti omogenei; selezionare i migliori clienti all’interno dei singoli segmenti, studiandone i comportamenti ed ipotizzando che gli appartenenti ai singoli segmenti potrebbero comportarsi come i migliori; quantificare il valore potenziale dei segmenti individuati [31]; posizionare i singoli clienti all’interno di quei segmenti ed assegnare il relativo valore potenziale.

[31] Si assume come potenziale il comportamento dei clienti con le migliori performance all’interno dei singoli cluster.

Dopo la misurazione del valore potenziale occorre quantificare la quota dell’azienda su quel potenziale e quindi: misurare il valore dei singoli clienti in portafoglio, rapportarlo al potenziale in precedenza stimato s calcolarne la relativa quota.

Il Wallet Model trova applicazione in varie fasi che vanno dall’orientamento fino alla gestione della relazione.

• L’Osservatorio del mercato

E’ definito quale insieme di ricerche qualitative e quantitative sui clienti, nonché le informazioni o le comunicazioni fornite dagli stessi. Attraverso questo mezzo è possibile carpire preferenze, gusti, atteggiamenti, motivazioni ed esigenze di campioni o di singoli clienti.

2.5.1.1 – I processi operativi alla base del ciclo di vita del cliente

Per sostenere questa catena del valore il CRM conduce a costruire in modo integrato e bilanciato cinque processi operativi:

1. La segmentazione,

per identificare e comprendere chi sono i clienti, come si caratterizzano e cosa chiedono. E’ un processo chiave in quanto, se svolto appropriatamente, consente di raggiungere una conoscenza reale della struttura del portafoglio clienti; detta conoscenza è indispensabile in quanto permette di identificare il target di clientela, di scegliere i prodotti da immettere sul mercato, di impostare del marketing mix: in breve per predisporre l’intera azione commerciale.

La segmentazione inizia con l’individuazione dei fattori più significativi cui fare riferimento, che non sono soltanto il reddito, i dati socio-demografici, ma anche i bisogni, le attitudini, i comportamenti, i canali preferiti e tutto quanto possa costituire, tra i clienti, effettivi elementi di differenziazione.

Sulla base delle informazioni reperite, anche tramite i database a disposizione, si procede ad una prima individuazione dei segmenti di clientela che sarà perfezionata grazie ai feedback e all’apprendimento.

Nella prassi i processi iterativi sembrano dare i migliori risultati; le aziende migliori cercano di trovare un equilibrio tra la raffinatezza della segmentazione e la sua utilizzabilità operativa, bilanciando la precisione dell’analisi con la concreta possibilità di applicazione sul portafoglio clienti.

Ci sono comunque due estremi da evitare: da un lato investimenti in processi di segmentazione particolarmente costosi e che risultano poi di difficile implementazione; dall’altro l’utilizzo di sistemi troppo semplicistici che finiscono per definire cluster di clienti non particolarmente significativi.

2. La value proposition,

che consente di individuare la migliore offerta per segmento di clientela. Quando il processo di segmentazione ha individuato gruppi di clienti omogenei, il processo di value proposition consente di definire quale insieme di prodotti/servizi, con quali caratteristiche e con quale canale distributivo viene veicolato, risulta più adatto ad ogni singolo segmento.

Questo consente di ottimizzare l’offerta proponendo ai clienti i prodotti più vicini alle loro preferenze, nonché di abbassare i costi di produzione e di distribuzione, visto che ciò che viene erogato dalla banca è perfettamente rispondente alle esigenze degli utenti e quindi si evitano sprechi.

3. Il multi-channel management,

che si pone necessariamente a valle rispetto alla definizione dei segmenti di clientela e delle value propositions.

Consiste nell’individuazione dei canali più adeguati per la diffusione dei vari prodotti e servizi, evitando una situazione caratterizzata da sovrapposizione e pesanti costi per la banca, dove il cliente non è in grado di riconoscere le differenti offerte presenti sul mercato.

4. Il processo di data management.

Le aziende migliori hanno come obiettivo la comprensione della cultura finanziaria dei clienti e dei loro comportamenti. Infatti una conoscenza concreta delle aspettative della clientela consente, da un lato, di fidelizzare il clienti instaurando un rapporto di vera partnership, e dall’altro, di individuare con precisione i vari prodotti/servizi adatti alle differenti tipologie di utenti. In un siffatto contesto il data management costituisce un importantissimo strumento per migliorare nel tempo le relazioni con la clientela; detta gestione dei dati rappresenta il vero fulcro di un sistema di CRM: punto ideale di inizio e chiusura di un ciclo che si ripete di continuo.

Figura 2: Il Data Management come fulcro di un sistema CRM

Fonte: Gemini Consulting, in Bancaria n. 10/1999

Il Data Management rappresenta, dunque, un fattore chiave per la gestione della relazione con la clientela. Con esso, partendo dall’analisi dei dati, si ottiene: una maggiore comprensione dei clienti sia sul piano individuale che aggregato; una identificazione delle attività dei clienti e delle modalità di acquisto; una conoscenza circa come e quando offrire i prodotti; una focalizzazione delle risorse e degli investimenti di marketing.

Per ottenere questi risultati occorre gestire e sfruttare in modo integrato, dinamico ed interattivo l’intero patrimonio informativo che la banca ha a disposizione. Ciò significa che il Data Management deve essere necessariamente supportato da una struttura tecnologica che permetta di archiviare volumi molto elevati di dati, di fornire rapidamente modelli di analisi dedicati, di consentire un feedback tra modelli decisionali ed operativi. Ma questo processo non riguarda soltanto l’Information Technology ( IT ), poiché coinvolge anche la strategia, l’organizzazione e i processi, innestandosi su tutta la struttura aziendale.

I risultati di un’efficace gestione dei dati possono essere molto significativi; infatti le aziende ” best practice ” indicano solitamente tre grandi aree in cui vengono raggiunti i maggiori ricavi incrementali o i maggiori risparmi:

1. Efficacia commerciale: si conosce meglio il cliente e i suoi bisogni, e quindi si massimizzano i benefici derivanti dall’utilizzo delle leve di marketing;
2. Automazione dei processi: vengono facilitate la gestione delle attività a basso valore aggiunto (input dati, controlli, etc.) e la diffusione delle informazioni;
3. Impiego di risorse: il supporto informatico libera risorse dai processi meno critici (elaborazione dati, preparazione dei reports, etc.).

5. L’efficacia commerciale.

L’azione commerciale trae dall’implementazione dei processi sopra descritti, la possibilità di diventare veramente efficace rafforzando quattro componenti fondamentali: la struttura, i processi, i metodi e la motivazione, che possono essere definiti veri e propri driver dell’efficacia commerciale.

Per quanto riguarda la struttura, bisogna definire attentamente il ruolo dei canali distributivi nell’ambito delle strategia di gestione delle relazioni con i clienti; ciò si traduce nell’ottimizzazione della dislocazione geografica, per poter presidiare al meglio il territorio ed ottenere in tal modo i massimi risultati con il minimo delle risorse.

Il concetto di struttura considera anche alcuni aspetti pragmatici ed in particolare l’organizzazione del punto di vendita ed il suo lay-out , che devono adattarsi alle caratteristiche della clientela.

Il momento chiave che invece stabilisce le regole di comportamento sul mercato è rappresentato dai processi. Un sistema completo deve comprendere almeno: un processo di pianificazione nel quale si progettano i piani commerciali per supportare le strategie desiderate di gestione della clientela, nonché un processo di definizione degli obiettivi; un processo di delega operativa; un processo di assegnazione dei portafogli di clienti attuali e potenziali; un sistema di reporting e di controllo ed in sistema di valutazione e di retribuzione.

Poi, ancora, i metodi, che consentono di ottimizzare l’attività sul mercato: come pianificare le attività individuali, come impadronirsi delle più efficaci tecniche di vendita, come gestire il contatto con il cliente, come monitorare l’andamento delle singole relazioni d’affari.

Da ultimo, occorre considerare la motivazione, che ha il compito di indirizzare la banca verso il mercato in modo costruttivo e positivo, attraverso iniziative di training, addestramento e di orientamento alla vendita.

Il CRM richiede dunque una corretta convergenza tra marketing, vendite e supporto post – vendita [32], il che non è molto semplice poiché questi tre processi godono da tempo di proprie pratiche di business e soluzioni informatiche; è tuttavia necessario se si vuole che le informazioni sui clienti siano complete, aggiornate, coerenti e di valore.

[32] Si parla di customer service per indicare il complesso di servizi di assistenza e di supporto che la banca fornisce alla clientela acquisita, in seguito all’instaurazione di una particolare relazione con la stessa.

I benefici di una gestione integrata dei tre processi sono evidenti: se il marketing conosce quali sono i prodotti/servizi acquistati da ogni cliente, è anche in grado di formulare strategie di promozioni più efficaci; se le vendite conoscono gli interventi di assistenza operati su ciascun cliente, più facilmente proporranno la soluzione giusta al momento giusto; se il customer service conosce la storia di ogni cliente può agire con maggior cognizione di causa.

L’ultima fase che consente di definire la maggiore o minore efficacia commerciale derivante da una strategia di CRM, è la fase di verifica e misurazione dei risultati, eseguita sulla base dell’esito delle azioni, delle reazioni o delle anomalie comportamentali verificatesi nella clientela, al fine di valutare la reattività di ciascun cliente alle diverse offerte ed approcci di comunicazione ed evitare di avanzare a breve agli stessi clienti, le stesse o simili proposte.

Sulla base dei risultati, la banca affinerà i propri prodotti/servizi per incontrare i bisogni dei segmenti più redditizi con lo scopo di acquisire nuovi clienti, trattenere e fare cross-selling con quelli attuali, nonché costruire customer loyalty. La realizzazione in maniera organizzata ed unitaria di ciascuna delle fasi del processo iterativo sopra delineato, richiede la predisposizione di un’architettura di CRM ben progettata e supportata dalla tecnologia.

2.5.2 – Massimizzare il valore delle relazioni con la clientela: obiettivo strategico del CRM

L’adozione di un orientamento strategico che ponga il cliente e la sua soddisfazione come obiettivo del sistema di erogazione dei servizi bancari presenta implicazioni di rilievo su tutta l’organizzazione della banca. Per questo motivo, ormai da tempo, le banche hanno rivisitato i tradizionali modelli di business facendo un approccio gestionale in grado di guidare il cambiamento verso un’organizzazione customer centric .

Il raggiungimento di tale obiettivo generale implica l’implementazione di un sistema composto di elementi, materiali ed immateriali, idoneo a governare un processo di autoapprendimento mediante il quale la banca si dota della capacità di comprendere il mutevole atteggiarsi del comportamento del consumatore. Grazie a tale conoscenza potrà stimare la probabilità di risposta alle differenti azioni di marketing e di vendita e garantire al cliente la migliore assistenza possibile, assicurando eccellenza e qualità dell’offerta.

Il Customer Relationship Management nasce per rispondere a questa nuova esigenza. Si tratta infatti di una strategia volta a costruire, mantenere e sviluppare nel tempo una relazione efficace e proficua con i clienti, utilizzando tutte le informazioni che la banca riesce a trarre su di essi per incrementare il livello della value proposition percepito dalla clientela, reale o potenziale, indipendentemente dal canale di interazione utilizzato.

Tale incremento si manifesta a favore dei singoli segmenti di clientela o al limite del singolo cliente (si parla in tali casi di azioni di marketing one-to-one ) in termini di:

• capacità dell’offerta di essere caratterizzata da un sistema di valori (prodotto, servizio, prezzo) appositamente focalizzati sulle esigenze specifiche di acquisto;
• capacità dell’offerta di essere caratterizzata dal massimo valore possibile di probabilità di accettazione e conseguentemente di profittabilità per l’azienda;
• capacità dell’offerta di cogliere il momento più opportuno per proporsi come strumento di soddisfazione di particolari esigenze e bisogni.

Attraverso questi fattori di miglioramento della value proposition aziendale è possibile cogliere l’obiettivo strategico del CRM: massimizzare la redditività delle relazioni con la clientela.

L’obiettivo di incremento reddituale è a sua volta scomponibile in tre sotto – obiettivi:

• accrescere la base di clientela
• incrementare la redditività della clientela già acquisita;
• conservare la base di clientela.

In tal modo sarà possibile massimizzare i ricavi ottenuti ed il tempo di percepimento degli stessi, e contemporaneamente minimizzare i costi di acquisizione dei nuovi clienti.

Per raggiungere questi traguardi bisogna adottare una serie di differenti attività:

L’acquisizione di nuovi clienti ha lo scopo di aumentare il grado di copertura del business in cui si opera cioè individuare nuovi potenziali segmenti di mercato verso cui indirizzare le campagne commerciali, nonché nuove combinazioni su cui agire per differenziare l’offerta aziendale.

Le tecniche utilizzate sono quelle di segmentazione e profiling ; queste permettono di abbassare i costi dell’attività di acquisizione riducendo il target dei destinatari delle promozioni, e identificandone la propensione all’acquisto, ma ancor più importante consentono di individuare i clienti potenzialmente “migliori”, con un elevato lifetime value [33].

[33] Flusso attuale netto dei margini che il cliente potrà generare per la banca nel corso della sua attività economica. Cfr. Cosma S. (2003) “Il CRM:un nuovo modello di relazione tra banca e cliente”.

La valorizzazione della redditività dei clienti ha come finalità quella di ampliare e rafforzare il grado di penetrazione di ogni cliente. Mentre nella prima fase si cercava di attrarre la clientela migliore, qui si cerca di migliorare quella già acquisita, stimolandone la profittabilità attraverso una value proposition sempre più rispondente ai suoi bisogni e alle sue aspettative.

L’idea sarebbe quella di anticiparne le esigenze, o meglio ancora incentivarne la crescita per poi garantire la loro soddisfazione.

A tale proposito il sistema di CRM consente di realizzare analisi statistiche su aggregazioni di variabili correlate di natura socio-demografica, transazionale e di comportamento d’acquisto.

Grazie a queste analisi è possibile determinare la probabilità di utilizzo delle differenti combinazioni d’offerta e di risposta alle alternative azioni di marketing e di vendita.

In tal modo risulta possibile incrementare i livelli di spesa per singolo segmento o singolo cliente attraverso l’aumento del numero di combinazioni acquisite o il tasso di utilizzazione di quelle già possedute.

Le tecniche adottate in questa fase sono il cross-selling e l’ up-selling.

Il cross – selling mira ad incrementare il numero di prodotti/servizi venduti al cliente, attraverso l’offerta di un prodotto/servizio complementare a quello per il quale il cliente ha manifestato intenzione di acquisto.

L’ up – selling invece, determina l’offerta di un prodotto/servizio di migliore qualità e costo, ma con lo stesso valore d’uso di quello richiesto richiesto dal cliente.

In entrambi i casi, la riuscita non può che scaturire da una profonda conoscenza dell’utente, attraverso la quale la banca può capire il momento giusto, l’offerta giusta e il canale giusto.

Politiche di mantenimento della relazione banca – cliente, questa ultima fase viene attivata nel momento in cui si prefigura l’ipotesi di abbandono da parte del cliente: occorre in tal caso cercare di rafforzarne quanto più possibile la fedeltà.

L’attenzione è rivolta principalmente verso i clienti considerati migliori, più profittevoli, destinando però le maggiori risorse a quelli che, anche potenzialmente, sono più attratti dai competitors di riferimento.

Tale selezione garantirà un maggior ritorno; infatti l’investimento fatto solo sui clienti ad elevato valore aggiunto, ma già fedeli, rischia di esprimere solo un riconoscimento volto a preservare comportamenti che comunque non sarebbero cambiati.

Ciò non significa abbandonare a se stessi tutti gli altri; è anche prendendo in considerazione la clientela con un basso lifetime value , che sarà possibile individuare utenti affezionati che possono essere il veicolo per la costruzione e il mantenimento di una buona immagine sul mercato.

Cambierà ovviamente l’impegno in termini di risorse: a questi clienti andranno indirizzate azioni di loyalty a basso costo, per cercare di diffondere il marchio tra la cerchia di amici. Solitamente si ritiene che un cliente soddisfatto abbia maggiore possibilità di essere o di diventare un cliente fedele. Nel caso in cui un buon tasso di fedeltà sia espressione di una soddisfazione da parte della clientela, alcuni rapporti di causa – effetto, che legano i vari processi aziendali con la disponibilità di clientela fedele nel lungo periodo, rendono evidente l’impatto creato sulla redditività e sul valore realizzato dalla banca.

E’ ovvio che i clienti fedeli permettono di conseguire margini di profitto più elevati perché:

• tendono ad incrementare i propri volumi di acquisto rivolgendosi allo stesso fornitore anche per diversi prodotti. Il consolidarsi della relazione permette alla banca di essere sempre più efficace nella soddisfazione del cliente grazie al processo di apprendimento continuo delle sue aspettative;
• sono disposti a sostenere un moderato premium price , pur di non incorrere nei necessari ed incerti costi di cambiamento che comporta sostituire un fornitore;
• favoriscono la diffusione di un’immagine positiva della banca e dei suoi prodotti permettendo di acquisire nuova clientela;
• favoriscono il risparmio dei costi , in quanto conservare un cliente fedele costa dalle quattro alle sette volte meno rispetto a quanto costa acquisirne uno nuovo, per gli elevati costi pubblicitari, promozionali, di accreditamento, che comporta il “processo di fidelizzazione”. L’impresa con una base di clienti fedele consegue vantaggi di costo rilevanti rispetto ai concorrenti con portafoglio di clienti più volatile.

2.5.3 – Gli impatti della customer satisfaction sulla redditività e sue relazioni con la fidelizzazione

Da quanto affermato scaturisce dunque che la fedeltà del cliente costituisce la cerniera tra gli obiettivi della customer satisfaction e della massimizzazione dei margini di redditività della banca [34].

[34] Cfr. Bajetta L (2001), “La fidelizzazione del cliente: presupposto e obiettivo del CRM”, in Lettera Marketing ABI

Definire, però, una relazione diretta tra la soddisfazione della clientela e la redditività appare difficile, senza il ricorso a proxy intermedie che consentano di stimare l’impatto della customer satisfaction su alcuni aspetti considerati rilevanti nel rapporto con il cliente e, per alcuni versi, misurabili anche quantitativamente.

Una possibile analisi in tal senso potrebbe essere effettuata mediante una scomposizione degli effetti della soddisfazione sulla redditività [35], analizzando inizialmente gli effetti sulla posizione competitiva della banca e sulla fidelizzazione dei clienti, e poi esaminando gli effetti prodotti da queste due dimensioni sulla redditività, come appare nella tabella di seguito riportata:

[35] Crf. Munari L. (1999), “Customer satisfaction nelle banche”, in Newfin working paper n. 1

Tabella 2: Scomposizione degli effetti della soddisfazione sulla redditività

Fonte: S. Cosma, 2003

Il legame esistente tra la customer satisfaction e la loyalty necessita di maggiori specificazioni. Da un punto di vista teorico, la fidelizzazione esprime la volontà di reiterare lo scambio con il medesimo soggetto con cui si è perfezionato lo scambio preesistente. Nel contesto bancario però non è possibile attribuire la reiterazione dello scambio alla fedeltà del cliente; questo perché una serie di imperfezioni del mercato, in particolare l’esistenza di costi di transazione e d’uso dello stesso, inficiano il giudizio di soddisfazione distorcendo la situazione di equità e di assenza di costi aggiuntivi, che dovrebbe caratterizzare la decisione fra alternative identiche sotto il profilo di costo.

E’ proprio la presenza di costi connessi alla localizzazione degli sportelli, alla presenza o meno di particolari canali distributivi, all’accesso al servizio bancario, che elimina la possibilità di attribuire il perdurare di una relazione e la reiterazione degli scambi unicamente alla soddisfazione riportata nello scambio precedente, poiché non esistono condizioni di perfetta identità tra le varie alternative.

Nonostante la presenza di queste imperfezioni, in presenza di determinati comportamenti del cliente è possibile attribuire la continuazione del rapporto e la fidelizzazione del cliente alla soddisfazione dello stesso, piuttosto che all’esistenza di costi di cambiamento.

2.5.3.1 – La fedeltà del cliente: presupposto e obiettivo intermedio del CRM

Nell’ambito di una strategia di Customer Relationship Management , la fedeltà del cliente non è soltanto un punto di partenza, ma anche un obiettivo intermedio, ricordando tra l’altro che il CRM non è un puro e semplice strumento relazionale ma è un articolato metodo commerciale attraverso cui tendere al più volte menzionato incremento della redditività.

La misura con cui si cerca di stimare il grado di fidelizzazione è il customer retention rate ( tasso di trattenimento dei clienti).

Si tratta di un indice di misurazione della fedeltà dei singoli clienti, che può essere valutato in base alla numerica del portafoglio ovvero in base ai volumi.

Monitorando tale indicatore con strumenti adeguati, è possibile individuare una linea di comportamento omogenea per clienti che si accingano ad uscire dal portafoglio clienti oppure clienti che sono prossimi ad un salto di qualità in termini di fatturato o margine netto. Il customer retention rate [36] può essere differentemente stimato come:

[36] Cfr. Valdani E. (2002), “La redditività del cliente”, in Atti del Convegno ABI

CRR Istantaneo

n° clienti in portafoglio fine anno che esistevano all’inizio

———————————————————————————————— x100

n° clienti in portafoglio

CRR Storico

CRR 1999 + CRR 2000 + ……….. + CRR 2002

———————————————————————————————— x100

N

CRR Valore

Fatturato clienti 200x esistenti a fine 200x – 1

———————————————————————————————— x100

Fatturato 200x

Secondo un’altra definizione il CRR indica il numero di clienti rimasti fedeli a fine periodo rispetto a quelli che esistevano a inizio periodo e ai nuovi acquisti. Quindi:

Cf – Cn

—————— x100

Ci

dove:

• C f : Clienti fine periodo
• C n : Nuovi clienti acquisiti
• C i : Clienti inizio periodo

Un altro indicatore da analizzare nell’ambito della fedeltà del cliente è l’ anzianità media prospettica che stima la durata del rapporto con la clientela dato un particolare CRR.

Afferma un principio molto importante: quanto più la relazione del ciclo di vita del cliente con la banca è estesa, tanto più redditizia risulta la relazione stessa.

AMP

1

—————

1 – CRR

Esiste una particolare relazione tale per cui al crescere della redditività cresce la durata della relazione con la banca. Una ricerca condotta da ABI – SDA Bocconi e presentata al Convegno “Il CRM: Strategie di valorizzazione delle relazioni con la clientela” tenutosi nel Dicembre 2003 ha analizzato il rapporto esistente tra stabilità della relazione e valore economico del cliente. Ne è emerso quanto segue:

Grafico 5: Composizione delle fasce di redditività della clientela per anzianità della relazione con la banca [37]

* Proxi della redditività: Margine di intermediazione (Margini di interesse + ricavi da servizi)

[37] Cfr. Bajetta L. (2003), “Customer retention e performance commerciali” Monitoraggio ABI-SDA Bocconi, in Atti del Convegno ABI

2.5.4 – Un importante driver della redditività: il Customer Lifetime Value

Il Customer Lifetime Value (Cltv) è il valore dei clienti in funzione della loro fedeltà nel tempo; rappresenta il valore attuale di tutti i flussi che un cliente potrà generare nel corso dell’intera relazione con la banca, calcolato in base al tasso di ritenzione della clientela.

Le componenti del Cltv [38] sono sintetizzabili nei punti seguenti:

[38] Cfr. Colasimone C. (2002), Il valore riferito al cliente e il valore per l’azionista nell’offerta di servizi bancari. I risultati di un’indagine ABI – SDA Bocconi sulla customer retention delle banche. Dottorato di ricerca in “Gestione bancaria e finanziaria”

1. Bases sales volume : flusso di cassa positivo iniziale correlato ai prodotti/servizi e ai relativi volumi che caratterizzano il cliente al momento dell’instaurazione del rapporto con la banca;
2. New volume: misura i flussi di cassa positivi connessi ai maggiori volumi che il cliente movimenta negli anni successivi al primo, sempre in relazione ai prodotti/servizi acquisiti nella fase iniziale del rapporto commerciale;
3. Cross – selling: flussi di cassa positivi determinati dall’acquisizione da parte del cliente di nuovi prodotti/servizi rispetto a quelli inizialmente acquisiti;
4. Up – selling: flussi di cassa derivanti dallo spostamento del cliente verso prodotto caratterizzati da maggiore redditività per la banca;
5. Referrals: risparmio nei costi di acquisizione di nuova clientela per effetto dell’azione di promozione effettuata direttamente dal cliente fidelizzato;
6. Acquisition cost: flusso di cassa negativo derivante dalle spese sostenute dalla banca per acquisire il cliente;
7. Production & selling cost: flussi di cassa negativi relativi alle spese sostenute dalla banca per produrre e distribuire i servizi erogati al cliente;
8. Development & retention cost: flussi di cassa negativi relativi alle spese sostenute dalla banca per sviluppare e conservare nel tempo il cliente.

Le complessità di questo modello possono essere superate attraverso l’uso di una forma semplificata, in cui si presuppone che i flussi di cassa netti generati da un cliente negli anni successivi siano tutti uguali con una probabilità pari al tasso di retention rilevato dalla banca.

Per cui il Customer Lifetime Value può essere espresso come:

Rlgm

——————————

1 + k – [(1 + g ) x Rr ]

dove:

• Rlgm : Flussi di cassa netti futuri
• k : Costo del capitale
• g : Tasso di crescita media della redditività per cliente
• Rr : Tasso di retention.

Considerando le variabili chiave del Cltv ( tasso di retention, tasso di crescita della redditività del cliente e costo del capitale), particolare rilievo assume la capacità della banca di incrementare il customer retention rate attraverso un’oculata gestione delle relazioni commerciali da parte del management.

Proprio per questo motivo si può affermare, in un’ottica CRM, che il Cltv costituisce uno strumento fondamentale attraverso cui la banca può massimizzare la redditività delle relazioni con la clientela.

In termini di strategia il valore economico del cliente per la banca si configura inizialmente come valore potenziale. La trasformazione di tale valore in valore effettivo è strettamente collegato alla capacità della banca di stabilire con l’utente una relazione che sia in grado di assecondare la propensione di questi a conseguire un vantaggio [39].

[39] Cfr. Bajetta L. (2001), “La fidelizzazione del cliente: presupposto e obiettivo del CRM” in Lettera Marketing ABI

L’adozione di un modello di Customer Relationship Management permette di modificare l’andamento della curva di Cltv, come si evince dal grafico seguente:

Grafico 6: Relazione tra CRM e Lifetime value

In particolare la suddetta modifica avviene:

• minimizzando i costi di acquisizione e abbreviando il tempo necessario per rendere un cliente profittevole. La conoscenza sviluppata sulla base dei dati e delle informazioni contenute nei database, consente di selezionare i prospect in base alla redditività attuale e prospettica e di rivolgere ai clienti offerte coerenti con il loro profilo aventi, pertanto maggiore possibilità di gradimento.
• Aumentando il valore dei ricavi medi annui di ciascun cliente attraverso l’incremento del c ross-selling e dell’ up-selling , discendente da una maggiore vulnerabilità e fiducia del cliente verso una banca che, in molteplici esperienze di scambio, non ha deluso le aspettative dello stesso e che ha identificato ogni interazione come un’opportunità di raccolta di informazioni utili a personalizzare ulteriormente l’offerta nei confronti del cliente.
• Diminuendo i costi di gestione di ogni cliente attraverso l’adozione di strumenti che automatizzano i processi di vendita e supportano la gestione del processo di negoziazione condotto dalle persone di front-end.Maggiori informazioni sulla clientela consentono l’ottimizzazione del rapporto tra costi e ricavi per contatto e la definizione del mix ottimale di media/canali di vendita, con un evidente impatto positivo sulla redditività.
• Aumentando la customer retention attraverso l’uso di strumenti in grado di individuare anomalie nei comportamenti dei clienti, che potrebbero rappresentare l’inizio di un abbandono ed innescare azioni volte a contrastare la perdita di interesse nei confronti dell’offerta aziendale o rimuovere le cause dell’eventuale insoddisfazione.

In definitiva il CRM dovrebbe consentire l’aumento della customer retention attraverso l’offerta di un servizio personalizzato, e l’incremento delle vendite attraverso un miglioramento dell’efficacia e della gestione strategica delle stesse.

2.6 – Il CRM e la sua integrazione con i sistemi di CPA

Prerequisito per un Customer Relationship Management in grado di raggiungere i propri obiettivi è la Customer Profitability Analysis (CPA), poiché soltanto disponendo di una adeguata metodologia di misurazione della redditività si potranno individuare gli elementi di successo. Quando dal monitoraggio si passa all’azione l’analisi del profilo di redditività prospettica della clientela è un prerequisito necessario per guidare le scelte aziendali [40]; risulta dunque indispensabile trattare CRM e CPA insieme: l’uno è il sostegno dall’altro.

[40] Cfr. Munari L. (2001), “Il CRM nelle banche europee” in APB News n. 1

CRM e CPA richiedono e consentono una sostanziale riformulazione delle modalità di utilizzo delle leve di mercato, dei meccanismi operativi e dei criteri di scelta fino a portare ad una revisione delle strutture organizzative in una prospettiva di processi anziché di funzioni svolte; garantiscono inoltre alle banche la possibilità di rispettare i criteri di orientamento al mercato che si possono sintetizzare come tentativo di raggiungere gli obiettivi aziendali attraverso il raggiungimento degli obiettivi della clientela.

Sinteticamente possono essere definiti come approcci, metodologie che legano il comportamento della clientela con la redditività aziendale.

Proprio per questo, se da un lato il CRM è visto come strumento informativo che fornisce dati utili per definire la redditività attesa della clientela, dall’altro il CPA fornisce la base conoscitiva necessaria per realizzare una filosofia di CRM profittevole.

Le azioni commerciali si focalizzano sulla clientela maggiormente remunerativa e la soddisfazione della stessa ha un notevole impatto sulla redditività; proprio il legame tra azioni e risultato non è più indeterminabile, ma calcolabile nelle sue fasi di formazione reale. E’ ovvio che la quantificazione delle varie fasi nel processo reale di formazione del risultato economico deriva da stime e quindi contiene in sé inevitabili margini di errore.

Inoltre, operando in un contesto comportamentale altamente aleatorio, è inevitabile l’insorgere di incertezza circa i risultati, da cui deriva il rischio che i valori effettivi si discostino da quelli attesi. Per poter misurare l’entità di detto rischio e gli elementi da cui lo stesso può scaturire, un aiuto arriva proprio dalla base informativa del CRM.

Ecco che rischio e rendimento diventano due parametri di selezione della clientela e il processo decisionale assume connotati familiari alla gestione bancaria, perché tende ad assomigliare molto ai criteri di gestione del portafoglio titoli.

Effettivamente, le azioni di gestione di tale portafoglio possono essere strettamente collegate ai risultati reddituali perché passano attraverso la selezione e la movimentazione delle unità elementari di riferimento che sono i valori mobiliari.

Così le azioni commerciali possono trovare stretto collegamento con i risultati economici se passano attraverso la selezione e la gestione dei clienti.

In definitiva si può dunque affermare che CRM e CPA possono imprimere al sistema bancario una svolta decisiva nel miglioramento delle relazioni col mercato nel retail banking .