Implementazione e strategie del CRM in banca

Una tesi di Laurea sulle problematiche delle strategie di CRM in banca

CRM: impatto organizzativo

Capitolo III

Il Customer Relationship Management nel contesto bancario

3.1 – L’impatto organizzativo di un progetto di CRM

La realizzazione di un progetto di CRM richiede grandi trasformazioni a livello organizzativo, culturale e tecnico e quindi si configura come un percorso lungo e complesso.

Di particolare importanza, nell’implementazione di questa strategia, è la variabile dell’impatto organizzativo, perché di fatto le aziende sono entità formate, prima di tutto, da persone con i propri tempi di apprendimento, le resistenze al cambiamento, le interazioni personali reciproche e così via.

Dunque l’organizzazione bancaria deve essere valutata sulla base delle tecnologie adottate e della loro implementazione all’interno dell’intera struttura, ma anche dal punto di vista dei soggetti che concorrono alla definizione di una strategia di CRM: il cliente bancario e il personale di contatto.

Ci occuperemo in particolare di questi due elementi dell’organizzazione, trattando ampiamente il profilo tecnologico nel prosieguo del presente capitolo.

L’importanza di questi due fattori deriva dalle particolari caratteristiche di intangibilità di svariati servizi offerti dalla banca, nonché

dalla congiunzione tra la fase distributiva e la fase produttiva; il punto focale dell’analisi si sposta sul momento del contatto e dell’interazione con il cliente.

Prima di analizzare il cliente bancario e il personale di contatto, bisogna sottolineare l’importanza delle modalità con cui la banca organizza la fase di interazione e, trattandosi di servizi aventi carattere continuativo e relazionale, come la stessa metta a disposizione del front office le leve organizzative necessarie per gestire il cliente e la relazione.

Nell’organizzare la fase di erogazione dei servizi, destinata a perseguire o migliorare il livello di customer satisfaction, è necessaria un’organizzazione che non sia soltanto orientata all’esterno, ma soprattutto all’introduzione di funzioni e ruoli creati appositamente per il cliente e al monitoraggio dei suoi bisogni.

Per questo la quasi totalità delle banche ha messo a disposizione delle strutture di contatto, strumenti informativi a supporto delle fasi idi interazione con il cliente, ai fini di una migliore comprensione delle esigenze e di una completa personalizzazione delle offerte. Il front office deve essere in grado di gestire la maggiore complessità portata dai clienti, attraverso la capacità di amministrare le eccezioni, mentre la banca deve essere organizzata in modo da fornire al personale il supporto operativo e le competenze richieste, secondo la logica di cliente interno.

Ciò significa che, per un corretto approccio, nell’ambito delle relazioni organizzative interne, occorre introdurre una logica di mercato in cui ogni individuo che partecipa al processo produttivo deve ritenersi cliente nel processo a monte e nel contempo fornitore nel processo a valle.

Soltanto in questo modo si entra nell’ottica di ragionare in termini di qualità percepita e soddisfazione dei clienti interni, in quanto si introducono dei momenti di contatto ed interfacce interattive, che contribuiscono ad aumentare la consapevolezza organizzativa del service management. Ad una prima valutazione si potrebbe essere indotti ad estendere le dimensioni su cui si basa la valutazione del servizio e la qualità percepita dal cliente, al cliente interno; il che potrebbe risultare fuorviante perché le dimensioni che influiscono sulla qualità percepita dal cliente non sono le stesse di quelle considerate importanti dal cliente interno.

Questo spiega il motivo per cui si considera il duplice ruolo del cliente interno: dipendente della banca e cliente dell’output realizzato dal processo produttivo.

Se si vuol raggiungere l’obiettivo strategico di un approccio Customer Relationship Management, riducendo, e addirittura eliminando, le problematiche in termini di implementazione dello stesso, bisogna dunque tener conto di questa realtà, nel momento in cui si sceglie la struttura organizzativa, la divisione del lavoro e i meccanismi di coordinamento e di controllo.

Si parlerà, rispettivamente, di : dimensione verticale, dimensione orizzontale e dimensione della profondità.

Innanzitutto occorre delineare una struttura che agevoli il perseguimento della customer satisfaction ; il che è possibile riducendo al limite il numero di livelli gerarchici tra unità centrali e front office [41].

[41] Il front office è considerato quale punto di contatto con il cliente ed unità organizzativa lungo cui si concentra l’incertezza introdotta nell’organizzazione dalle esigenze del cliente.

Soltanto mediante questo avvicinamento, è possibile per il personale di contatto raggiungere le unità operative in modo più rapido e flessibile, riducendo la frammentazione delle informazioni nell’organizzazione, e aumentando la capacità della stessa nel produrle. Dette soluzioni permettono di diffondere ciò che si conosce circa le esigenze della clientela, aumentando le unità organizzative coinvolte nell’acquisizione e nell’elaborazione delle preferenze e delle istanze del cliente stesso. Mediante questo appiattimento, inoltre, sarà possibile gestire al meglio le relazioni in quanto aumenterà l’autonomia gestionale con cui far fronte alle richieste.

La dimensione orizzontale, invece, riguarda i criteri adottati nella suddivisione dei vari compiti tra le unità organizzative, nonché le modalità di specializzazione delle stesse.

Analizzare detta dimensione significa valutare il modo con cui la banca ha deciso di organizzare i singoli comparti e la scelta delle interdipendenze tra di loro.

Infine la gestione dei processi che agiscono contemporaneamente sulla qualità del servizio percepita dal cliente, impone una riflessione sulle possibilità di coordinamento di un’organizzazione che deve affrontare una maggiore incertezza e complessità dovuta alle differenti necessità della propria clientela. Per questo motivo non sarà possibile affidarsi alla gerarchia e alla formalizzazione dei compiti per attuare il coordinamento tra le diverse unità produttive: essi si rileverebbero troppo costosi e poco efficaci.

E’ necessario, allora, ricorrere a meccanismi di integrazione e coordinamento di tipo non strutturale legati al sistema di gestione del personale, alla gestione dell’informazione e alla costituzione di organi trasversali [42] in grado di presidiare le “aree critiche” dell’organizzazione.

[42] Si può pensare ai comitati che consentono di riunire competenze ed informazioni differenziate, per poter gestire problemi complessi, nonché definire le linee d’azione da seguire; le Task force che rappresentano i comitati o gruppi di esperti, di varia provenienza organizzativa, che vengono costituiti occasionalmente per inquadrare e risolvere problemi che hanno impattato sull’organizzazione. Nel caso in cui i problemi si presentassero continuativamente dette unità sdi trasformano in Task team. Si hanno poi i ruoli di collegamento ( Product manager, area manager, project manager), che nascono in seguito alla tendenza delle banca di ampliare la gamma dei servizi offerti, per personalizzare e migliorare il valore per i clienti.

3.1.1 – Il cliente

In un’ottica di customer oriented , il cliente rappresenta, per ogni azienda bancaria , la sua ragion d’essere. Viene considerato non soltanto un soggetto obiettivo, ma deve poter collaborare e cooperare con l’organizzazione al fine di rendere possibile la produzione e l’erogazione dei servizi.

E’ uno strumento gestibile dal management, anche se in modo nondel tutto discrezionale, per orientare il sistema di erogazione del servizio verso la customer satisfaction.

La versatilità del cliente si deduce dal fatto che egli svolge una serie di funzioni, tanto da garantire un apporto qualitativo alla produzione del servizio.

Tra i vari contributi abbiamo:

  • la specificazione del servizio , in quanto, attraverso i suoi comportamenti d’acquisto e di scelta e attraverso il momento di interazione con il personale di contatto, trasmette delle indicazioni all’organizzazione sulla bontà dell’offerta in essere e, soprattutto, sui servizi da ampliare o sviluppare [43];
  • il controllo di qualità del servizio , poiché il cliente è sempre presente durante l’erogazione dello stesso;
  • l’attività di promozione del servizio perché le esperienze positive del cliente sono sicuri strumenti di marketing da utilizzare nei confronti degli altri clienti;
  • l’attività di conferma-sviluppo dell’immagine aziendale, infatti effettua, oltre alla promozione del singolo prodotto/servizio, anche un’attività positiva sull’immagine della banca nel suo complesso [44].

[43] Cfr. Larsson R., Svensson K., Ulvenblad P. (1995), “Il ruolo del cliente nella produzione dei servizi finanziari” in W.G. Scott, Manuale Marketing Bancario.

[44] Cfr. Munari L. (1999), “Customer satisfaction e redditività nella banche” in , Newfin working paper , Milano, n. 1.

Il cliente può essere inteso, dunque, come co-produttore dei servizi bancari, poiché senza la sua partecipazione nessun servizio potrebbe essere erogato. Detta partecipazione varia in base al valore che egli è in grado di produrre per se; si parte da una partecipazione minima quando il servizio è complesso (ad es. in caso di consulenza finanziaria in materia di investimenti), per assistere ad un progressivo aumento della stessa nei servizi più semplici, in cui il ruolo del personale di contatto o del supporto fisico tradizionale rappresenta un elemento di rigidità per il cliente ed un fattore di riduzione del valore e della qualità percepita (ad es. prelievi tramite sportello automatico, trading on line, etc. ).

Dalla lettura del ruolo e delle funzioni del cliente, delle possibilità e necessità di agire sul suo comportamento per renderlo parte integrante del sistema di erogazione dei servizi, emerge una figura particolare: il cliente quale prodotto della banca; questo perché la stessa agisce direttamente sulle cause che ne definiscono l’atteggiamento.

3.1.2 – Il personale di contatto

L’altro elemento importantissimo all’interno dell’organizzazione bancaria, accanto al cliente e alla tecnologia ( Cfr. par. 3.3 ), è rappresentato dal personale di contatto o front office. Questi rappresenta per il cliente un po’ tutta la banca ed è protagonista insieme allo stesso, dell’interazione sociale da cui scaturisce l’erogazione dei servizi.

I meccanismi di gestione del personale hanno quale obiettivo primario, quello di sviluppare le competenze e la motivazione affinché lo stesso sia incentivato a rappresentare la banca e ad interagire con gli utenti nel miglior modo possibile.

Per quanto riguarda invece le politiche di gestione del personale, queste dovrebbero essere differenziate in modo opportuno, in relazione alle differenti caratteristiche dei diversi segmenti di clientela e delle componenti socio-culturali dell’area in cui il personale opera, nonché dei mercati interni ed esterni presidiati.

Primo passo per il reclutamento di detto personale è la selezione, che dovrebbe essere attuata tenendo conto delle competenze caratteriali e relazionali necessarie all’organizzazione. Lo stesso dicasi per la fase della formazione, che deve contribuire a sviluppare e, soprattutto, a definire quali sono le competenze di successo che caratterizzano i soggetti con le migliori prestazioni. L’attività di formazione, in particolare, rappresenta un ottimo veicolo di comunicazione e di indirizzo dei comportamenti verso l’approccio corretto alla customer satisfaction , e rappresenta una modalità organizzativa per chiarire quali atteggiamenti sono accettati positivamente e quali negativamente, nell’ottica di fornire qualità al cliente.

Strumenti importantissimi, e difficilmente gestibili, sono la cultura aziendale e i valori accettati dal personale. Nel momento di contatto con il cliente occorre personale che sia soddisfatto e motivato, che condivida i valori della banca di cui fa parte, e presenti interessi in linea con quelli dell’intera struttura organizzativa.

Lo sviluppo di una cultura aziendale [45] che faccia percepire all’utente un differenziale di competenze e capacità di gestione del servizio, è sicuramente in linea con una realtà in cui si vuol migliorare la qualità di quanto offerto e il grado di soddisfazione.

[45] La cultura aziendale, intesa come patrimonio dell’apprendimento organizzativo sia in termini di competenze distintive verso l’esterno, che quale insieme di valori condivisi all’interno, è una variabile difficilmente manovrabile e modificabile.

Cfr. Carretta A., Previati D., Schwizer P. “Elementi caratteristici e modelli di analisi della cultura aziendale nelle banche” in A. Carretta ( a cura di) Il governo del cambiamento culturale in Banca, Bancaria Editrice, 2002

La definizione dell’organizzazione-banca e del sistema di erogazione come nucleo di competenze e tessuto di relazioni, conferma proprio la rilevanza assunta dagli aspetti umani, sociali e relazionali degli attori coinvolti all’interno della struttura bancaria.

3.2 – La dimensione tecnologica del CRM a supporto del patrimonio informativo

Un CRM di successo deve sempre e comunque nascere piccolo e deve, in ogni caso, nascere dall’analisi del ciclo di vita della relazione con il cliente e dallo studio dei punti di contatto e dei momenti chiave. Ma, soprattutto, un CRM di successo deve essere in grado di conferire conoscenza ai vari canali di interazione, ancor prima di chiederla.

Per cui detta strategia non può e non deve limitarsi alla raccolta e alla gestione di semplici nominativi ed indirizzi; deve fornire invece, per ciascun cliente, un livello evoluto di conoscenza che va dalla relazione con la banca ai problemi incontrati nel corso della stessa, le soluzioni adottate, i prodotti utilizzati e quelli che potrebbero essere acquistati, il grado di fidelizzazione raggiunto, nonché il rischio di abbandono.

In sostanza, un vero CRM deve essere in grado di supportare in tempo reale ciascun canale, fisico e virtuale, diretto o indiretto, nel formulare le proprie strategie relazionali, cliente per cliente, in termini di priorità e di profilo dell’offerta maggiormente idoneo; in una parola deve essere in grado di supportare efficacemente il flusso bidirezionale di valore banca-cliente.

Viene dunque visto come essenziale veicolo di diffusione della conoscenza sul cliente e sui profili di offerta nell’ambito del sistema relazionale.

Sulla base di questa premessa, per la realizzazione di un sistema di Customer Relationship Management la banca ha la necessità, per identificare la propria clientela e per comprenderla ulteriormente attraverso il processo di segmentazione, di raccogliere tutte le informazioni sui clienti provenienti da diverse fonti interne ed esterne [46]. Informazioni di particolare interesse sono quelle relative alla customer contact history , alla transaction history [47] , le risposte ai questionari diretti, i prodotti acquistati congiuntamente, le tipologie dei canali distributivi e le diverse modalità di utilizzo.

[46] Le fonti interne sono: sistemi di legacy, comunicazioni inviate e risposte ricevute, contatti avviati dal cliente attraverso punti vendita, call center, Internet.

Le fonti esterne sono: agenzie di servizi, altri partner aziendali, liste acquisite, dati geodemografici, etc..

[47] Fa riferimento alla storia degli acquisti, e quindi prezzo pagato, data d’acquisto, etc..

Il patrimonio informativo è quindi l’arma più potente di cui dispongono le banche, rispetto ad altre istituzioni, nell’implementazione di una strategia di CRM [48].

[48] Cfr. Desario V. (2000), “Internet e banche: nuovi rischi e orientamenti di vigilanza”, Bancaria Editrice

Per lungo tempo, comunque, non si è riusciti a cogliere l’opportunità e l’altissimo valore economico che le banche di dati possedute potevano offrire. Ne è scaturito che molti competitors non bancari, pur non disponendo dell’ampiezza di dati propria delle banche, sono risultati meglio in grado di gestire i database a disposizione.

Dal momento in cui le banche si sono rese conto del considerevole patrimonio informativo che avevano a disposizione, hanno cominciato ad effettuare ingenti investimenti per garantire un congruo supporto tecnologico ai dati di cui erano in possesso.

Tuttavia ancora oggi, l’inadeguatezza dei sistemi informativi rappresenta uno dei principali vincoli alla realizzazione di un programma di CRM.

Principali limiti all’analisi delle informazioni provengono da sistemi che sono stati progettati per sostenere linee di prodotto e non segmenti di clientela; particolari vincoli analitici sono dovuti all’esistenza di sistemi che, soltanto con notevole difficoltà, riescono a fornire un quadro completo dei bisogni, delle preferenze, dei comportamenti, dei rischi e delle propensioni all’acquisto del cliente.

L’aumento dei canali distributivi, se da un lato si inserisce coerentemente in una strategia di CRM, dall’altro ha reso più difficoltosa la generazione di set informativi unitari ed omogenei sulla clientela. Una ricerca condotta su un campione di cinquanta banche europee [49] ha evidenziato una mancanza sostanziale di integrazione tra i canali di CRM al loro interno e tra questi ed i sistemi di back-office .

Dai vari canali, i dati confluiscono in tanti differenti database, creando informazioni frammentarie, ridondanti ed incoerenti tra di loro. Allo stesso modo, anche nel caso in cui i dati fossero raccolti in un’unica banca dati di marketing e vendite, difficilmente la stessa sarebbe accessibile da parte di coloro che seguono la relazione.

[49] Cfr. CSC Peat Marwick Efma (2001), “Il Customer Relationship Management nelle istituzioni finanziari europee” in Apb News n. 1

Fattore di indiscutibile importanza per la corretta realizzazione dei sistemi informativi, e conseguentemente di una strategia di Customer Relationship Management , è l’esistenza di un dialogo aperto e continuo con gli utenti; la realtà è bene diversa perché i dati scaturiscono da studi ad hoc e non alimentati regolarmente dai database aziendali. Sembra quindi che la banca sia ancora un’impresa con confini perfettamente tracciati e non sfumati nei confronti della partecipazione di soggetti esterni come i clienti.

L’ampliamento delle potenzialità relazionali della banca risulta subordinato alla disponibilità di una infrastruttura tecnologica che consenta una visione ampia e comune delle conoscenze, dei processi e delle attività svolte dalla banca stessa, di generare nuova conoscenza attraverso tecniche di lettura e ricombinazione delle conoscenze esistenti e di supportare l’interazione e la relazione con i clienti.

In un primo momento la tecnologia viene utilizzata per ottenere benefici in termini di efficienza produttiva, mediante l’automazione dei processi amministrativo-contabili; successivamente consente di raggiungere e di ampliare nel tempo le customer relations soprattutto con riferimento ai parametri di velocità e di sicurezza, anche mediante l’automazione delle attività di front-office .

Lo step successivo, nell’utilizzo dell’ information e communication technology, riguarda l’incremento della produttività e qualità del servizio attraverso il ricorso a terminali self-service, che consentono alle banche di dirottare le operazioni elementari e a basso valore all’esterno della filiale e al cliente di accedere al servizio bancario senza vincoli particolari di carattere materiale e/o temporale. Da ultimo l’elemento tecnologico diventa il fautore di una vera e propria trasformazione delle relazioni con la clientela, sottolineando aspetti del processo di erogazione completamente differenti: si assiste alla diffusione di nuovi sistemi distributivi (phone banking, home banking, etc.), alla nascita della banca virtuale in cui vengono ridefinite le peculiarità delle attività di erogazione e fruizione del prodotto/servizio bancario.

La tecnologia non viene vista soltanto come strumento diretto a far evolvere i sistemi di interazione, ma anche come mezzo per migliorare la comunicazione interna [50] e i cosiddetti sistemi di business intelligence [51].

[50] Cfr. Bosca M.A., Incletolli M. (2003), “La comunicazione interna in banca” in MK n. 6

[51] Sistema in grado di tradurre i dati in informazioni e di ottimizzare i meccanismi di assunzione delle decisioni Si fa riferimento a sistemi di data warehouse, data mining, data mart ed altre applicazioni verticali.

Cfr. De Marco M., Decastri M., Rajola F. (2001) “Processi decisionali e flessibilità: il customer relationship in banca”, in Costa G. ( a cura di) ” Flessibilità e performance: l’organizzazione aziendale tra old e new economy”, ISEDI

Con riferimento alla comunicazione interna, si può dire che, per le banche, oggi costituisce una delle dimensioni più importanti per identificare i tratti distintivi e la cultura organizzativa di ciascuna impresa.

I mutamenti intervenuti nel mercato hanno fatto sì che si superasse la rigida separazione esistente inizialmente tra le varie tipologie di comunicazione (interna, esterna e di prodotto), con conseguente adozione di un modello di comunicazione integrata che si fonda sulla naturale continuità tra la banca e l’ambiente esterno, tra dipendenti e clienti, e riconduce obiettivi, contenuti e strumenti di comunicazione a specifici valori aziendali.

Un’indagine ABI effettuata nel 2003 su un campione rappresentativo di banche (47 capogruppo e 31 indipendenti), ha dimostrato che nelle banche in cui è presente una struttura dedicata di comunicazione interna, si raggiungono, in misura maggiore rispetto a quelle che non l’hanno, i seguenti obiettivi: fornitura di consulenza alle altre unità organizzative sui temi della comunicazione; supporto alle innovazioni organizzative e gestionali; rafforzamento dell’identità aziendale.

Un approfondimento dei risultati relativi agli obiettivi della comunicazione interna ha consentito di identificare tre grandi aree omogenee [52]:

[52] Cfr. Invernizzi E. (1996), “La comunicazione organizzativa nel governo dell’impresa”, Giuffrè (2000), “La comunicazione organizzativa: teorie, modelli e metodi”, Giuffrè

Comunicazione strategica: Fa riferimento alla comunicazione e alle modalità di condivisione della strategia, della missione, dei valori e della cultura della banca, le iniziative necessarie per motivare e coinvolgere le persone e favorire così il rapporto con la clientela. E’ possibile passare dalla strategia all’azione soltanto quando la prima viene comunicata e trasferita, con modalità e strumenti accessibili e comprensibili da tutti

Comunicazione operativa: Supporta i processi produttivi e gestionali di base, trasmettendo tutte le informazioni necessarie al loro svolgimento.

Questa tipologia di comunicazione riguarda prevalentemente il flusso di dati relativi al processo di lavoro, per favorire la diffusione del know-how aziendale, nonché la promozione della formazione e dell’aggiornamento professionale.

Comunicazione informativa: Attraverso la quale si raggiunge anche un obiettivo di carattere motivazionale, in quanto fornisce alle persone ciò che è necessario per collocare la propria attività in un contesto più ampio di significati e consente ad ogni operatore di trovare all’interno dell’intero progetto organizzativo un percorso e un progetto individuale.

I progressi compiuti dall’ Information e communication Technology su entrambi i fronti (relazioni con i clienti da un lato, comunicazione interna e business intelligence dall’altro), consentono di realizzare concretamente i principi e le tecniche di marketing relazionale, in quanto dotano le banche degli strumenti necessari per approfondire la conoscenza della propria clientela e per generare customer satisfaction attraverso la predisposizione di un’offerta personalizzata in termini di contenuto, pricing, comunicazione e distribuzione.

Autore: Alessandra77

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