CRM e sistema bancario

Capitolo III

(quarta parte)

Il Customer Relationship Management nel contesto bancario

3.6 – Il CRM nel sistema bancario italiano e le problematiche d’implementazione

Premessa

Nell’ambito di un processo di riconversione organizzativa e gestionale, discendente dalla comprensione del mutamento delle logiche competitive, sorge che le banche italiane, rispetto ai concorrenti europei, avvertano meno l’improrogabilità della scelta relativa a nuovi modelli di business, essendo più propense ad adottare delle soluzioni di miglioramento della capacità competitiva meno traumatiche e con effetti in orizzonti temporali ristretti (operazioni di fusione ed acquisizione, redistribuzioni delle sedi per il personale, etc.).

Da ciò deriva un certo ritardo delle stesse nell’implementazione di progetti di Customer Relationship Management ; detto ritardo potrebbe in primo luogo derivare dalla minore diffusione di Internet presso le famiglie e, più in generale, da una minore cultura tecnologica ed informatica degli intermediari e della clientela necessaria per gestire un processo di CRM.

Da tali circostanze dipende il perdurare di alcuni fattori di imperfezione degli scambi, come asimmetrie informative e costi di transazione elevati, responsabili del sussistere di vischiosità nei rapporti banca – cliente. Di fatto la presenza di questi ostacoli impedisce di subordinare la durata della relazione unicamente a fattori quali soddisfazione e fedeltà, rendendo l’adozione di una filosofia di tipo CRM meno urgente rispetto alle altre realtà europee. Peraltro la ricordata scarsa diffusione dei collegamenti Internet, causa una difficoltà di reperimento di informazioni ed impedisce così di usufruire di molte delle opportunità offerte da una tale strategia.

L’ipotesi che più delle altre sembra preoccupare, circa le motivazioni di tale ritardo nell’avvio, sembra essere legata all’assenza della convinzione sulla gravità dei rischi derivanti dall’incrinatura dei rapporti di clientela.

Infatti, i principali problemi che la banche finora sono state costrette ad affrontare, e che hanno inciso notevolmente sulla redditività, derivano dalla sofferenza dei crediti, dagli squilibri tra attività e passività e dalla riduzione dei margini d’interesse.

Non si vuole, comunque, affermare che le direzioni generali ed i responsabili di management non siano consapevoli dei vantaggi derivanti dall’adozione del CRM, ma che tale soluzione non sia la più efficace per fronteggiare quanti si è verificato in seguito alla maggiore pressione competitiva e che la sua implementazione non sia considerata una priorità strategica.

Secondo un’indagine condotta nell’ottobre 2002 dall’ABI e dall’Università di Parma [70], è stato rilevato che il 54,7% delle banche rispondenti sta realizzando o ha realizzato un progetto di CRM, il 28,5% lo avrebbe realizzato nei successivi 12 mesi, o pensava comunque di avviarlo in futuro, mentre il 16,6% non ha ritenuto di voler adottare una simile strategia; di questa percentuale sembrano farne parte soprattutto le banche di dimensioni medio-piccole [71].

[70] Vedasi par. 2.2

[71] Cfr. ABI – Università di Parma (2003), “Il CRM nelle banche italiane”, in MK n. 1

Grafico 9 : Realizzazione di un progetto di CRM

Fonte: Ricerca ABI – Università di Parma, Ottobre 2002

Nonostante tutti gli ostacoli connessi all’avvio di un progetto di CRM, ivi comprese le difficoltà e le incertezze dovute alle carenze informative ereditate dal passato, nonché le problematiche organizzative e l’inesperienza, sembra che sussistano tutte le capacità per sfruttare al meglio le opportunità offerte dalla tecnologia. Nonostante ciò, resta l’impressione che ancora molte banche tendono ad utilizzare il CRM più come strumento di vendita che non come veicolo per impostare finalmente una strategia competitiva, che reingegnerizzi la banca orientandola al cliente che conta, per consentirle di raggiungere i suoi obiettivi.

Certamente, la capacità di offrire il prodotto giusto al cliente che ne ha bisogno e nel momento più opportuno per offrirglielo, rappresenta di per sé un aumento dell’offerta rispetto al passato, ma se tutto l’impianto del CRM viene utilizzato solo per questo, produrrà l’impressione di essere troppo costoso per i risultati che ottiene e potrebbe venire accantonato.

3.6.1 – Le principali problematiche di un approccio Customer Relationship Management

Da una ricerca condotta nel 2002 da Gartner [72], è stata sottolineata la cresciuta importanza di una strategia CRM all’interno delle aziende finanziarie, in un contesto in cui gioca un ruolo centrale:

[72] Cfr. Uttini B. (2003), “CRM in banca: verso la maturità” in MK n. 5

• lo sviluppo di soluzioni e tecniche in grado di garantire il monitoraggio e la gestione dei cambiamenti, di strumenti a supporto delle decisioni in grado di migliorarne la tempestività, l’accuratezza e la coerenza;
• la focalizzazione degli investimenti di CRM e su altri strumenti in grado di promuovere nuovi ricavi, fidelizzare i clienti e sostenere strategie di potenziamento su aree che offrano margini di miglioramento del business;
• lo sviluppo di metriche per la valutazione degli investimenti Information technology in progetti critici quali, appunto il CRM;
• il rafforzamento, la differenziazione e la valutazione dei servizi ai clienti sui vari canali;
• la garanzia dell’integrità e del controllo dei dati critici.

In particolare, l’evoluzione subita nel corso di un quinquennio (2000 – 2004) dal focus sul CRM nelle aziende finanziarie, può essere sintetizzata così:

Tabella 4 : Le aziende finanziarie devono migliorare l’approccio al CRM

Fonte: Gartner

Come evidenziato nella figura, il CRM sta evolvendo nel settore finanziario, anche se la vision non è ancora del tutto matura. Una delle maggiori sfide per la maggior parte delle aziende bancarie è stata proprio lo sviluppo di una propria vision e strategia di CRM.

Troppo spesso, negli anni passati, il CRM è stato avviato e sviluppato come progetto di tecnologia portando ad una quota estremamente elevata i fallimenti; anche se ormai molte banche sono coscienti del fatto che non esiste una tecnologia vincente, in realtà sviluppare una strategia di CRM complessiva ed una propria vision, si è rilevato molto difficile. Se molti hanno cercato di analizzare le best practice che sono riuscite ad adottare il Customer Relationship Management come strumento competitivo, ben pochi sono stati in grado di costruire una propria strategia che rappresentasse elemento di differenziazione e di vantaggio sul mercato.

In linea generale si può dunque affermare che, poiché il processo oggetto del presente lavoro attraversa trasversalmente le varie unità funzionali (marketing, customer service , sistemi informativi, channel management ) modificando i ruoli consolidati ed addirittura riducendo i compiti originariamente affidati a ciascun settore, è inevitabile che la sua introduzione incontri una certa resistenza all’interno dell’organizzazione aziendale.

Nella realizzazione di un progetto di CRM, è possibile riscontrare all’interno degli istituti bancari dei comportamenti ricorrenti che portano a concentrare la funzionalità di questa politica soprattutto all’interno dell’area marketing, la quale diventa addirittura responsabile dell’intera implementazione; nel caso in cui la responsabilità non rimane in capo all’area suddetta, il problema dell’introduzione viene risolto attraverso l’inserimento nella struttura organizzativa di una nuova funzione appositamente costituita, in cui vengono accentrate risorse che prima operavano in differenti settori.

Spesso dunque il CRM, come è stato già affermato, viene visto più come un processo di integrazione e perfezionamento del vecchio assetto commerciale, che come la realizzazione di una nuova strategia di business.

Esistono in pratica notevoli elementi di discontinuità tra il modello teorico e l’effettiva realizzazione del CRM, tra cui:

• Insufficiente sensibilizzazione del personale in relazione all’importanza e all’urgenza di adottare il CRM;
• Limitato coinvolgimento delle funzioni aziendali nel processo d’implementazione;
• Scarsa integrazione tra le stesse;
• Carente capacità di controllo e di gestione del modello da parte dell’alta direzione.

Questi ed altri elementi sono stati considerati quali fattori “problematici”, nell’ambito di una ricerca condotta da Gartner:

Grafico 10 : Principali fattori problematici

Fonte: Gartner

Nonostante gli sforzi compiuti dalle banche per l’assimilazione di questa nuova filosofia insita nell’approccio gestionale e per l’attivazione di comportamenti coerenti con la stessa, alcune ricerche condotte hanno evidenziato che l’indicazione di soddisfazione verso le banche è in calo e che l’insoddisfazione rappresenta il principale motivo di abbandono della banca da parte della clientela, mettendo in luce la difficoltà per la banca stessa di orientarsi al cliente. Questa difficoltà può essere imputata a cinque problemi che di fatto limitano l’efficacia del CRM [73]:

[73] Cfr. Cosma S. (2003), Il CRM: un nuovo modello di relazione tra banca e cliente , Bancaria Editrice

1. l’assenza di indicatori efficienti di soddisfazione e fedeltà del cliente a cui ancorare i budget;
2. la carenza di evidenze empiriche che sottolineino la correlazione tra customer satisfaction, customer retention e risultati di gestione, che alimenta la rigidità dei vertici bancari di fronte ad una scelta effettuata in merito a questi argomenti;
3. le difficoltà di valutazione della redditività attuale e potenziale della clientela, dovute ad inefficienze dei sistemi di contabilità analitica e alla mancanza di modelli adeguati per misurare detti valori reali e potenziali; in primi in particolare risultano ancora incentrati sul prodotto e non considerano i costi connessi ai rischi ed altri costi imputabili alla relazione;
4. ostacoli di natura tecnologica, quali l’assenza o la reperibilità di dati storici consistenti, l’interconnessione dei sistemi di legacy con il resto del sistema, l’integrazione tra i canali di CRM e tra questi e il back – office ;
5. conflitti di competenze tra responsabili CRM e responsabili Information Technology .

Per quanto riguarda, in particolare gli investimenti connessi all’implementazione di una strategia di CRM, bisogna sottolineare gli elevati costi sostenuti per sistemi hardware e software, che impongono al management aziendale di valutare attentamente le possibilità offerte dal mercato. La scelta della tecnologia deve seguire sempre e comunque la strategia di lungo periodo che la banca intende adottare; si impone quindi una scelta strategica di insourcing e outsourcing [74] dei sistemi informativi aziendali, valutando il time to market , i costi di realizzazione, le competenze tecnologiche, nonché system integration interne.

[74] Metodo consistente nell’affidare a società esterne sistemi e processi.

Le difficoltà che si incontrano nell’esecuzione del progetto suggeriscono la possibilità di operare in partnership con system integrator aventi precedenti esperienze nell’ambito dell’implementazione di processi di CRM nel settore finanziario, la cui scelta dovrebbe fondarsi sulla loro capacità di adattare le tecnologie alla specifica organizzazione bancaria.

In particolare, con riferimento al ricorso all’ outsourcing , si può notare come inizialmente questa scelta venisse attuata soltanto dalle banche più piccole, soprattutto in termini di gestione del sistema informatico e per i servizi di connessione. Tale indicazione, del tutto attesa dati i costi e i problemi di gestione della tecnologia, nasconde il fatto che queste banche siano ricorse all’esternalizzazione più per necessità che per cogliere tutte le opportunità che una scelta del genere può offrire.

All’interno di un siffatto contesto, l’ outsourcing ha effettivamente rappresentato la risposta alla necessità di flessibilizzare i costi, soprattutto laddove si trattava di aziende di piccole e medie dimensioni, che si trovavano in difficoltà nel sostenere spese elevate quali quelle delle gestione delle tecnologie informatiche.

Più recentemente, peraltro, l’evoluzione delle problematiche di mercato e l’innovazione tecnologica hanno spinto tutte le banche ad orientare i sistemi informativi, e quindi l’intero processo produttivo su cui si basano, in misura sempre maggiore verso la creazione di valore aggiunto, attraverso la personalizzazione dell’offerta dei servizi esistenti o la creazione di nuovi. Negli ultimi anni, le esperienza di outsourcing ha cominciato ad interessare anche le grandi banche che, come le altre, vi hanno fatto ricorso per la copertura di attività a carattere prevalentemente tecnico.

L’esigenza di esplorare nuove forme di convenienza e di collaborazione è, inoltre, nata da una duplice considerazione:

• i costi di attività finalizzate a produrre servizi ai margini del core business sono destinati ad aumentare, rispetto alle prestazioni che si hanno in aziende dove quelle attività siano il filone principale di affari;
• il rapporto tra prezzo e prestazioni è oggetto di negoziazione con il fornitore: la banca può quindi optare verso livelli di costi e qualità che rispondano meglio alle sue esigenze in un certo arco temporale.

Tutte queste considerazioni, unite ad una sempre maggiore concorrenza a livello nazionale ed internazionale, stanno trasformando l’attività bancaria in attività di combinazione ed organizzazione dei fattori produttivi, anche di provenienza esterna.

Per gestire tale cambiamento è necessario lo sviluppo di figure professionali che abbiano la capacità di negoziazione ed acquisizione di rapporti ed accordi di outsourcing , in forme diverse rispetto al passato.

3.6.1.1 – Le informazioni: fattore di particolare criticità

Già in precedenza è stato affermato [75] come, nell’implementazione di un progetto di CRM, le informazioni giocano un ruolo di fondamentale importanza. Soltanto sulla base dei dati che, grazie ai vari strumenti tecnologici adottati, vengono raccolti e della loro trasformazione in informazioni che siano continuamente aggiornate, è possibile garantire il raggiungimento dell’obiettivo strategico del CRM: la massimizzazione del valore delle relazioni con la clientela.

[75] Vedasi par. 3.3

Nella realizzazione di un siffatto sistema c’è dunque l’impegno, da parte delle banche, di migliorare la conoscenza della propria base di clientela attraverso la raccolta di nuove informazioni rilevanti ai fini del marketing e delle vendite e attraverso una lettura dei dati, già esistenti ma frazionati nei diversi sistemi di supporto operativi, in grado di attribuire valore aggiunto agli stessi. L’ostacolo principale che si incontra in tale situazione è rappresentato proprio dalla difficoltà che si ha nel trasformare i dati in informazioni e, quindi in azione; questo perché il più delle volte la conoscenza che è stata raccolta non viene aggiornata di pari passo a mutevoli cambiamenti comportamentali della clientela, quindi si ha una vera e propria discordanza tra quanto la banca ha a disposizione in termini di conoscenza e l’atteggiamento del cliente nei confronti della stessa.

Lo strumento chiave che può fronteggiare al meglio questa realtà, sembra essere rappresentato dalla predisposizione di una scheda cliente su supporto informatico che, presentando i dati organizzati per cliente, consente di valutare immediatamente l’importanza attribuita a ciascuno di essi, attraverso l’indicazione di caratteristiche anagrafiche, patrimoniali, comportamentali, reddituali e così via.

Più raramente queste schede contengono informazioni relative alle motivazioni di acquisto, all’atteggiamento del cliente nei confronti dei servizi bancari, alla percezione del personale di contatto con riferimento agli aspetti positivi e negativi della relazione, alla probabilità di abbandono e quant’altro.

Le informazioni raccolte vengono utilizzate, come più volte affermato, per predisporre campagne di marketing mirate a specifici cluster di clientela, nonché per accrescere l’efficacia delle azioni di vendita e di assistenza da parte del personale di contatto attraverso l’aumento della visibilità del cliente. La constatazione delle modalità di produzione e di utilizzo delle suddette informazioni, suscita comunque alcune riflessioni.

La prima riguarda le possibili implicazioni sul comportamento del personale di contatto derivanti dall’adozione della scheda cliente: se non viene sottolineato il ruolo ausiliario di tale strumento e la limitata significatività delle informazioni che vi sono contenute, con il tempo il suo utilizzo potrebbe deresponsabilizzare il personale di contatto facendolo sentire sollevato dall’attività di ascolto del cliente. Inoltre l’assegnazione al front office del compito relativo alle registrazione dei dati del cliente e l’inserimento della scheda cliente tra i vari strumenti di supporto alla relativa attività, senza indicare la metodologia di utilizzo della stessa, potrebbe indurre gli stessi operatori a vivere la fase di censimento come un inutile appesantimento del carico di lavoro e limitare il valore della scheda cliente, vanificando così gli sforzi compiuti nella fase di analisi indirizzati alla produzione di informazioni.

In secondo luogo, generalmente non si cerca di ridurre le asimmetrie informative esistenti tra coloro che detengono le informazioni e coloro che debbono utilizzarle ai fini dei processi decisionali. Spesso infatti la conoscenza di cui è in possesso il personale di contatto, rimane inutilizzata perché non si enfatizza l’opportunità di condividerla ed il valore del contributo che ognuno potrebbe dare al miglioramento dei processi e allo sviluppo dei prodotti e dei servizi.

A tal uopo vengono indicate delle soluzioni al problema tra cui:

• un sistema premiante che dovrebbe incentivare la creazione di nuove informazioni sollecitando la costituzione di gruppi di lavoro per la conduzione di ricerche, raccolta dei dati e così via;
• l’introduzione di alcuni componenti del team di CRM tra le unità di linea, al fine di verificare direttamente l’adeguatezza dei processi e degli strumenti implementati e favorire la comunicazione con il personale di contatto;
• l’adozione di periodi di permanenza di unità di linea, quali contact center e filiali, all’interno del squadra di CRM, per consentire lo scambio tacit knowledge [76], diversificando i compiti svolti dai primi e stimolandone la creatività.

[76] Cfr. Hauschild S., Licht T., Stein W. (2001) “Creating a Knowledge culture” in The Mc Kinsey Quarterly, n° 1

Sempre dal lato delle problematiche d’implementazione connesse al fattore informazione, possiamo dire che ulteriori ostacoli sono sorti in seguito all’ampliamento dei canali del CRM, per cui oggi le banche cercano di integrare tra loro le informazioni che ne derivano per offrire una visione globale del cliente a coloro che si occupano della gestione delle relazioni.

In questo contesto è essenziale procedere alla creazione di un Data warehouse , che costituisce peraltro un passo essenziale nella realizzazione di un modello di CRM, poiché consente di svolgere attività di analisi dei dati, di accedere con facilità a dati attendibili e di operare confronti intertemporali e interpersonali .

Purtroppo, però, si riscontra ancora oggi, una notevole difficoltà, da parte soprattutto di aziende bancarie di dimensioni contenute ed ancorate ad uno specifico territorio, di costruire un unico database sia per vincoli contrattuali, che per l’assenza di obiettivi strategici prioritari di mantenimento della propria clientela. Probabilmente strategie di espansione sul mercato rendono maggiormente conveniente l’acquisizione di base dati esterne in grado di fornire informazioni sui prospect .

I fattori che rallentano la costruzione di un DWH riguardano, da un punto di vista tecnico, il processo di alimentazione, e quindi la fase di reperimento, trasformazione e cleaning dei dati ospitati nei vari sistemi transazionali e, da un punto di vista umano, le resistenze generate da una mancata percezione di urgenza di un database univoco.

E’ possibile, in definitiva, sottolineare la particolare criticità di un sistema informativo nell’ambito delle strategia aziendali e la necessità di integrare la cultura del management con quella dei responsabili di gestione dei sistemi informativi.